10月12日下午，國家體育總局訓練局，作為2007年北京馬拉松賽的唯一汽車贊助商，東風本田汽車有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理劉裕和將思域（CIVIC）的鑰匙親手交到了中國田協(xié)副主席王大衛(wèi)的手中。
思域是東風本田的一款轎車，它自2006年上市以來，銷售一直不能令其滿意。但是今年下半年以來，思域表現(xiàn)逐漸轉(zhuǎn)暖。轉(zhuǎn)折發(fā)生在東風本田今年4月下旬上市的新CR-V空前熱銷之后。東風本田計劃在年底之際將思域的銷售往前再推一步，贊助北京馬拉松是其中一個舉措。
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憨厚質(zhì)樸的劉裕和臉上終于可以整日掛著笑容了。根據(jù)東風本田提供的數(shù)據(jù)，今年1至9月份，它累計實現(xiàn)銷量89307輛，其中CR-V實現(xiàn)銷售30346輛，思域為58961輛。從6月起，東風本田月度銷量開始突破1萬輛，并一直保持至今，9月銷量更是達到1.27萬輛。
至此，新CR-V的熱銷居功至偉。上市第二個月，它就重新奪回中高端SUV銷量第一的位置。消費者正常排隊提車時間需要一段時間，各地出現(xiàn)了新CR-V加價銷售的景象。
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東風本田12萬輛年產(chǎn)能的生產(chǎn)線已經(jīng)是在滿負荷運行。年初，東風本田確定的CR-V全年產(chǎn)銷計劃是3.5萬輛（其中老款5000輛，新款3萬輛），8月，劉裕和已經(jīng)將這個數(shù)字提高到4.5萬輛。他希望將預付訂金的消費者拿到新CR-V的時間縮短到兩個月之內(nèi)。
劉裕和辦公桌上每天的銷售日報都是用戶的抱怨，抱怨拿不到現(xiàn)車。他在2007年10月接受《汽車商業(yè)評論》專訪時這樣表述他的心情：“你說，我是應該感到高興呢還是痛？”
東風本田新CR-V為什么能夠如此熱銷？這家公司在搞外界所謂的饑餓營銷嗎？這款車的繁榮將給東風本田帶來什么？
成功“交叉”案例
最近幾個月來，劉裕和幾乎逢人便會被問道新CR-V為什么這么好賣，他常常列舉這樣4個原因——“一款好車”，“一個合理的價格”，“好的市場定位”以及“營銷策略比較成功”。顯然，任何一款產(chǎn)品遇到這樣的4個原因，都不可能不成功。而且，這些因素常常是缺一不可的。
以此對照，“一款好車”應該指車的性能。眾所周知，本田CR-V作為一款城市多功能車，不僅擁有良好的公路特性，同時較高的離地間隙又使它具備不錯的通過能力。在駕乘使用中，既能夠享受到轎車的舒適性，又能得到類似MPV靈活多變的空間。在油價不斷攀升的情況下，CR-V在同類型車中的燃油經(jīng)濟性也值得稱道。
但是為什么老CR-V不能有新CR-V的風光？根源還在于后面兩個因素，即新CR-V比前者有更低的價格和絕佳的市場定位。
2007年4月18日，東風本田以“東風Honda新世代CR-V超越誕生”為名在上海香格里拉酒店召開媒體發(fā)布會。最低21.78萬元（2.0L經(jīng)典版自動檔)，最高25.28萬元（2.4L尊貴版自動檔) 的定價讓人感覺到東風本田擁有了類似廣州本田為凱美瑞定價那種前瞻的視野。當然，更讓人印象深刻的是其煥然一新的外觀。
1996年，本田以“Think Right、Make Light”的城市多功能車為設(shè)計理念推出了第一代CR-V車型。2002年推出的第二代CR-V，則一改上一代方正外形，加入了一些曲線設(shè)計元素。2005年，第二代CR-V大改款，增加了一些粗線條的裝飾和寬大的輪眉，使CR-V外形更顯陽剛之氣。
自此，世界范圍內(nèi)，CR-V已經(jīng)大受歡迎。在本田第三代CR-V2007年發(fā)布前，前兩代CR-V已經(jīng)在全球160個國家和地區(qū)累計銷售250余萬輛。令外界大吃一驚的是，第三代CR-V，即東風本田新CR-V，從外形上幾乎見不到上一代的影子。新CR-V在中國亮相之后，有人擔心這是否會喪失CR-V的既有風格，但這卻是國際上流行的交叉車型（New Crossover）設(shè)計理念的體現(xiàn)。
CR-V本身就是在思域平臺上開發(fā)的城市多功能SUV，已經(jīng)更多注重了只有轎車才追求的駕乘舒適感和內(nèi)飾高檔感，由此吸引了不少轎車客戶，而新CR-V則在本身具有的轎車感特質(zhì)基礎(chǔ)上，除了進一步提高乘坐舒適性配置高檔化外，更是通過外形改造將這種吸引力發(fā)揮到了極致，也就是說它成為既像SUV又似轎車的交叉車型，一如廣州本田既像MPV又似轎車的奧得賽。
事實上，這是本田順應了國際汽車業(yè)發(fā)展趨勢的結(jié)果。鑒于油價的持續(xù)高漲，歐美SUV市場呈現(xiàn)兩個趨勢：重型SUV銷量在下降，輕型SUV市場還保持增長勢頭；過去偏重于SUV的越野性，現(xiàn)在更多考慮在城市使用，越野功能為輔。換言之，SUV正在呈現(xiàn)轎車化趨勢。
劉裕和稱新CR-V的市場定位為“具有轎車之感的城市SUV”。東風本田在引進這款車型前在中國4個城市對潛在客戶和自己的傳統(tǒng)客戶做了市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種定位是可能吸引消費者的。不過在正式上市前，劉裕和告訴《汽車商業(yè)評論》：“我盡管跟你講我有相當?shù)淖孕?，其實對我們來說這是一個新的挑戰(zhàn)，這個新的細分市場到底怎么樣，需要實踐來檢驗?！?/P>
如今的實踐已經(jīng)證明了這一點。東風本田請第三方調(diào)查公司最近所作的調(diào)查顯示，目前購買新CR-V的客戶，有47%原來是準備購買轎車的，而在潛在客戶中，52%最初有購買轎車打算的?！八麄冑徺I新CR-V都是和轎車進行比較的。比如和凱美瑞進行比較?！眲⒃：驼f。
但是這是否又從另外一面將喜歡SUV的客戶拋棄呢？劉裕和的回答是：“有人講過，你是不是干脆就叫轎車呢？我說，新CR-V還是SUV，我們不能把它的本源給忘掉了，那你很可能是舍本求末，最好是在固本的同時你再去延伸你的枝葉，這是最好的結(jié)果?！?/P>
事實上，為了更多照顧中國SUV客戶，第三代CR-V來到中國，其后懸掛已經(jīng)做了特別設(shè)計，使之更具越野性能。
劉裕和還將新CR-V的熱銷歸功于“營銷策略的成功”。確實，合理的定價、合適的市場定位，已經(jīng)使營銷策略的成功成為題中應有之義。這位東風本田執(zhí)行副總經(jīng)理說：“過去，我們對中國市場對中國消費者的特點還缺乏比較準確的認知，以致在產(chǎn)品定位、價格制定以及某些營銷活動上都不太切合，換句話說某種程度上帶有過多主觀臆斷色彩?！?/P>
產(chǎn)能提速哲學
新CR-V的供不應求非常容易讓外界聯(lián)想到東風本田是否在實施所謂的饑餓營銷手段。當年廣州本田雅閣上市也是面臨同樣的指責。劉裕和對《汽車商業(yè)評論》說：“沒有，絕無這樣的想法。如果有這樣的想法，我們就沒有必要采取增產(chǎn)1萬輛的措施。”
事實上，東風本田完全可以將手動檔的新CR-V一并上市。目前，手動檔新CR-V的生產(chǎn)準備已經(jīng)完備，隨時可以投放。劉裕和說：“為什么現(xiàn)在不投放？現(xiàn)在自動檔車的這些客戶你都滿足不了，還需要等兩個月甚至更長的時間，要投放手動檔，可能會產(chǎn)生更多抱怨。”
東風本田決定將CR-V全年產(chǎn)銷提高到4.5萬輛后，包括思域在內(nèi)，全年銷量可能達到12.5萬輛，而這已經(jīng)突破了其現(xiàn)有的12萬輛年產(chǎn)能。事實上，自今年6月銷量超過1萬輛后，這個突破已經(jīng)發(fā)生。
突破是在原有基礎(chǔ)上挖掘潛力的結(jié)果?！安灰J為你的產(chǎn)能是沒有潛力的，事實上我們在幾乎沒有任何新增投資的前提下，讓現(xiàn)有的產(chǎn)能擴大了10%，就是說從每天生產(chǎn)500輛擴大到550輛，這就是12.5萬輛的年生產(chǎn)能力了?！眲⒃：驼f，“我們怎么辦的呢？就是想辦法優(yōu)化所有的流程，減少那些不必要的消費。到年底的時候，可能會達到每天570輛到580輛這樣的能力。”
本田汽車的發(fā)展哲學就是小步滾動發(fā)展，絕不浪費，無論是當年的廣州本田還是如今的東風本田，都貫徹了此種思想。不過有分析人士認為，廣州本田黃埔工廠因為是在老廠基礎(chǔ)上改造，沒有辦法一步到位，而增城新工廠則是一步到位，東風本田的武漢工廠基本屬于平地起工廠，但是在產(chǎn)能設(shè)計上沒有一步到位，這可能更加符合本田的節(jié)約精神。
劉裕和說：“產(chǎn)能一定是要擴大的，但是這個產(chǎn)能一定要跟這個銷售能力基本上保持平衡關(guān)系，不要過大。你過大了，一定是放空的。最好還是讓產(chǎn)銷基本保持在一個平衡的狀態(tài)。我們自己在這個企業(yè)里強調(diào)產(chǎn)銷聯(lián)動,最好的結(jié)局是銷售能力略大過產(chǎn)能，而不是產(chǎn)能略大過銷量，我們現(xiàn)在就是這個狀態(tài)?！?/P>
東風本田生產(chǎn)之初，其年產(chǎn)能只有3萬輛，2006年2月，擴建到12萬輛。明年將在產(chǎn)能提高到12.5萬輛的基礎(chǔ)上，進一步提升40%，達到年產(chǎn)16.8萬輛，最終實現(xiàn)24萬輛年產(chǎn)能。要達到這個產(chǎn)能，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)挖掘潛力沒有可能，為此，東風本田明年在這個方向上準備增加新的投入。
這并非難事。東風本田在實施12萬輛產(chǎn)能擴建的時候已經(jīng)對未來的24萬輛產(chǎn)能預留了很多條件，劉裕和認為在此基礎(chǔ)上擴大會做得很快。他說：“12萬輛擴建，我們只花了11個月時間，這在本田近60年的歷史上前所未有。所以我想說，擴大產(chǎn)能我們還是比較有信心的，會很快的，再加上當時已經(jīng)預留了一些條件，那么剩下的事情就是適時的投入和快速的達成?！?/P>
劉裕和非常驕傲于東風本田這種產(chǎn)銷平衡術(shù)，他盡管認同市場經(jīng)濟使產(chǎn)能過剩天經(jīng)地義，但是對于單個的工廠來說，產(chǎn)能放空是浪費資源，這無論對社會還是對自己都是不利的。他認為產(chǎn)能過剩問題從另外一個意識上說也不太配合當今的綠色環(huán)保潮流。“所謂綠色的概念一共只有兩條，一條是對資源的利用越少越好，一條是對環(huán)境的污染越少越好。”
如今在許多場合，劉裕和都非常愿意表達東風本田這樣的綠色理念。不僅是產(chǎn)能的平衡問題，還在于新工廠建設(shè)過程中的環(huán)保問題。他說：“綠色環(huán)保及體現(xiàn)社會責任感一直是我們公司一個重要發(fā)展方向，今后，類似贊助北京國際馬拉松賽事的市場行為和新產(chǎn)品推出都會考慮這個總的整體發(fā)展方向?！?/P>
不過，回到產(chǎn)能擴大問題，劉裕和特別提到了零部件資源配套體系的障礙。目前的新CR-V，還有超過20%的零部件來自海外包括日本、東南亞四國等五個國家，擴產(chǎn)將帶來全球零部件供應的資源重新調(diào)整問題。“調(diào)整已經(jīng)按照增產(chǎn)1萬輛的計劃開始實施了，盡管有一定的困難，還是想讓已經(jīng)交了訂金的用戶盡快拿到車。”他說。
忠告經(jīng)銷商
“說真的，對每個企業(yè)來說，產(chǎn)能的擴大并不是一個難題，最大的難題還是你的銷售，怎么把車賣出去這是最難的。”劉裕和對《汽車商業(yè)評論》說，“但是對于東風本田，我現(xiàn)在唯一擔心的就是CR-V的暢銷會不會把一部分客戶給得罪了。好銷就不注重銷售方式和服務態(tài)度，這樣可能會對品牌有一些傷害。”
從2006年開始，東風本田開始狠抓顧客滿意度工作，提出了“從心開始”的服務口號。對此，劉裕和說，他們重點展開了兩項工作：先解決銷售流程問題，然后解決顧客滿意度問題。經(jīng)過這兩年的培訓教育，局面已經(jīng)有了很大的改觀。在2007年JD POWER發(fā)布的CS（顧客滿意度）調(diào)查報告中，東風本田的SSI（銷售滿意度)成績提升速度名列第二?！拔覀兊梅质乔斑M了36分，達到823分。他們報告上寫，在合資品牌中，我們是進步最快的。”劉裕和說。
他舉了這樣一個例子。過去，東風本田4S店給顧客交車之后，不會當場給人家介紹售后服務經(jīng)理，顧客有了問題，必須到店再問?，F(xiàn)在是事先介紹，將來售后上有什么問題，顧客能夠馬上通過電話找到售后顧問。“許多問題我們都在一項一項的整改，有了不小進步。”
但是，新CR-V暢銷帶來的問題以及可能的慢待顧客問題是否會如劉裕和所擔心的那樣得罪一部分客戶呢？
無論是在發(fā)達地區(qū)還是在不發(fā)達地區(qū)，新CR-V都能夠讓東風本田旗下的4S店興高采烈。《汽車商業(yè)評論》在9月和10月連續(xù)參加的成都車展和南昌車展上采訪了多位東風本田經(jīng)銷商，他們均表示通過增加精品裝飾的方式加價銷售是個總體平衡的結(jié)果。
一位不愿具名的經(jīng)銷商告訴《汽車商業(yè)評論》，“廠家給我們指導價，然后有個浮動空間，好銷，我們就加價；不好銷，我們就降價。這本質(zhì)上是個市場行為。我們在盈利和銷量上去找一個平衡。你們也不要大驚小怪。”
東風本田一方面苦口婆心、三令五申不讓經(jīng)銷商加價銷售，對于過分的經(jīng)銷商給予處罰；一方面又給他們講長遠發(fā)展的道理。
劉裕和說：“現(xiàn)在我走到哪里，我都會去告誡我們的4S店，一定不能忘乎所以，一定要注意這些問題，一定不要慢待客戶。我告訴他們，你這個店不想經(jīng)營一年吧，你肯定是想持續(xù)經(jīng)營下去，對于客戶千萬要說好話，千萬要去撫慰一下，千萬不要產(chǎn)生負面的影響，否則等到將來競爭激烈的時候，等到你的車不好銷的時候，問題就都出來了?！?/P>
未雨綢繆是劉裕和對東風本田經(jīng)營的一個重要思想。由此，在營銷網(wǎng)絡的布置上，凡大城市，都堅持東南西北方向各布一個的原則，一定不讓經(jīng)銷店互相挨著，避免自相殘殺。
他說：“對于網(wǎng)絡建設(shè)，我自己一直是這個觀點，不是越多越好，也不是越早越好，而在于質(zhì)量?！睎|風本田的營銷網(wǎng)絡現(xiàn)在已經(jīng)開業(yè)142家，連同正在建設(shè)的一共175家。
為避免自相殘殺，東風本田強調(diào)建立經(jīng)銷商區(qū)域聯(lián)席會，各經(jīng)銷店按照建店時間順序輪流做盟主，制定自律條款，協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)各經(jīng)銷店的價格和資源調(diào)配。
“只有聯(lián)合起來加強協(xié)調(diào)，才有助于這個品牌建設(shè)，有助于自己的經(jīng)營”，劉裕和稱這些活動現(xiàn)在很多重要的區(qū)域里都收到了很好的效果，北京、深圳、西安、上海的經(jīng)銷店之間的關(guān)系現(xiàn)在有所改觀。
經(jīng)銷商區(qū)域聯(lián)席會也使東風本田的區(qū)域營銷獲得了很大效果。全國各地，地方不同，消費者特點也往往不同，東風本田現(xiàn)在開始把更多的營銷活動下沉到區(qū)域市場進行。比如以前在深圳，東風本田上牌量在各個品牌前十位上下徘徊。今年6月開始，在深圳，東風本田5家經(jīng)銷店針對思域精英版聯(lián)合搞了一個有針對性的營銷活動。當時設(shè)定目標一定要進入當?shù)厣吓茢?shù)的前3名，結(jié)果活動一個月進入了前6名，3個月活動結(jié)束后則進入了第2，僅次于廣州豐田的凱美瑞。
對于如今的順利局面，劉裕和說：“我們這些人5年之前都沒有搞過整車。5年以前的中國市場，也不是現(xiàn)在這個樣子，你只要有車，坐在店里賣，不需要營銷，現(xiàn)在都不一樣了。我們也有一個學習過程，經(jīng)過這幾年市場的撞擊，甚至是很痛苦的教訓，能做成這樣，我想還是毛主席的話說的好，挫折使我們變得聰明起來?！?
