文章來源：《IT經(jīng)理世界》
奇瑞能夠走多遠(yuǎn)？尹同耀接過秘書悄悄遞來的小梳子，泰然地整理了一下自己的頭發(fā)，然后開始隨和而自信地按照攝影記者的要求擺出各種拍照姿勢。
2年前，給奇瑞公司董事長兼總經(jīng)理尹同耀拍照可是一個(gè)非常艱巨的任務(wù)。因?yàn)槊慨?dāng)鏡頭對準(zhǔn)他時(shí)，他總是顯得有些不耐煩。
對此，尹同耀身邊的人總結(jié)道：“那時(shí)候他像一個(gè)追求技術(shù)的狂人，但今天的他正在努力做好主帥的角色?！?/P>
尹同耀的變化歸根結(jié)底來自于奇瑞的長大。2007年3月，奇瑞已經(jīng)以44568輛的銷量首次成為了國內(nèi)轎車市場銷量月度冠軍，超過上海通用4497輛。而5月份奇瑞QQ也以12639輛銷量排名微型轎車市場第一，繼3月份后第二次打破這個(gè)細(xì)分市場夏利為王的神話。
作為本土造車的領(lǐng)跑者，奇瑞已經(jīng)從昔日無人問津的“野孩子”成長為今天受政府極度重視的嫡系造車主力，成長為自主造車的一面旗幟。因此，當(dāng)尹同耀和奇瑞逐漸成為社會各界的關(guān)注焦點(diǎn)時(shí)，他們對自己的公眾形象開始適應(yīng)。
奇瑞10年的發(fā)展歷程堪稱是一個(gè)神話，憑借83%的年平均增速，奇瑞從最早的默默無聞上升到2006年的國內(nèi)市場排名第四。2007年奇瑞對外公開的銷量目標(biāo)是40萬輛，但其內(nèi)部的目標(biāo)則比這個(gè)數(shù)字更激進(jìn)——奇瑞甚至希望在今年實(shí)現(xiàn)其成為國內(nèi)轎車市場年度銷量冠軍的野心。
不僅如此，奇瑞已經(jīng)為自己在2008年定下了100萬輛的銷售目標(biāo)。而在2006年奇瑞年終總結(jié)大會上，奇瑞的高層更是在長遠(yuǎn)目標(biāo)上提出了要攻克1000萬輛年銷量的決心。要知道，目前全球年銷量接近1000萬輛的只有通用和豐田。顯然，奇瑞這家本土造車企業(yè)的目光和志向，正在從“生存下來”向“成為世界一流汽車企業(yè)”轉(zhuǎn)移。
客觀來看，奇瑞前10年的發(fā)展，正好趕上國內(nèi)轎車市場高于世界平均水平的超高爆發(fā)增長。在這個(gè)遍地是需求的市場，那些合資對手大把享受著產(chǎn)品帶來的高利潤，很少有人認(rèn)真與依靠低端市場生存的本土企業(yè)叫板。因此，大部分本土造車企業(yè)都憑借成本優(yōu)勢活了下來，而且活得也都不錯(cuò)。比如2006年奇瑞銷量30萬輛，增長70%，而吉利也銷售20萬輛車，增長34%。另外，基數(shù)較小的華晨、比亞迪甚至出現(xiàn)79.6%和472%的大幅增長。到2007年5月，本土品牌車型已經(jīng)占到總銷量的30%，這一波本土造車?yán)顺彼坪醭晒Φ馗淖兞酥袊囍圃煨袠I(yè)的外資主導(dǎo)格局。
然而，這到底是本土造車企業(yè)的階段性勝利？還是更艱苦征程的開始？
本土企業(yè)從市場底端的不斷成長，讓它們已經(jīng)通過“農(nóng)村”包圍了“城市”?，F(xiàn)在，是它們必須拿下“城市”——攻克主流市場、提升品牌價(jià)值的時(shí)候。以走在最前端的奇瑞為例，根據(jù)負(fù)責(zé)銷售的奇瑞汽車有限公司副總經(jīng)理李峰的數(shù)據(jù)，2007年第一季度奇瑞平均售價(jià)為6.2萬元，而2006、2005年則分別為5.9萬元和5.3萬元。實(shí)際上，奇瑞的計(jì)劃是到2010年前每年上調(diào)各車型平均售價(jià)10%，希望2010年平均售價(jià)最好可以接近10萬元。
2007年時(shí)，活躍在10萬元價(jià)格市場的車已經(jīng)是合資企業(yè)的當(dāng)家產(chǎn)品，比如通用別克凱越、大眾高爾夫、寶來、POLO等，而3年后，充斥這個(gè)細(xì)分市場的肯定是競爭力更強(qiáng)的外資品牌車型。因此，此后的3年內(nèi)，奇瑞與外資品牌的正面交鋒將大面積展開。
年輕的奇瑞是否真的可以承載本土造車的希望？年輕的奇瑞究竟能夠走多遠(yuǎn)？
資源公平地?cái)[在面前，模式也很難玩出新意，奇瑞的與眾不同其實(shí)是因?yàn)樗x擇了更高的賠率。
為什么是奇瑞
朱瓊/文
2007年5月下旬，又一支包含奇瑞各主管關(guān)鍵業(yè)務(wù)的副總團(tuán)隊(duì)，由尹同耀親自率領(lǐng)，開始游走于奧地利、意大利、德國和美國。在他們所到之處，總是可以受到當(dāng)?shù)貜钠囋O(shè)計(jì)、零配件供應(yīng)、到銷售渠道的優(yōu)秀“資源”的熱情接待。這些“資源們”清楚地意識到，這些來自中國的訪問者皮包中帶著國際采購的巨額支票，因?yàn)樗麄兊哪樕涎笠缰粩噙M(jìn)取的野心。
隨著國際上開放的造車資源越來越多，奇瑞這種主題明確的最高級別出訪也越來越頻繁。這是奇瑞在為自己的新車研發(fā)進(jìn)行播種，也是奇瑞在為自己尋找聯(lián)盟的資源。
“奇瑞的動作將會讓所有人害怕?！背鲈L歸來后，奇瑞公司董事長、總經(jīng)理尹同耀常常掩飾不住地在內(nèi)部鼓動道。
像所有本土造車企業(yè)一樣，奇瑞也成長在全球造車資源逐漸開放的環(huán)境中。在開放的環(huán)境中造車，被業(yè)內(nèi)形容為“搭積木”——請意大利公司做造型，請德國公司進(jìn)行工程設(shè)計(jì)，再從博世、TRW、德爾福等零配件企業(yè)，購得各種設(shè)計(jì)圖紙中指定的汽車零部件和安全裝置，最后一輛車就被搭建而成。也正因?yàn)槿绱?，一些人認(rèn)為造車已經(jīng)跟造PC一樣簡單。
但尹同耀認(rèn)為“搭積木”是一件很有技術(shù)含量的活兒。在他看來，汽車不僅僅是一種交通工具，而且是一種生活態(tài)度、文化和藝術(shù)的載體。如果要形成奇瑞特色的汽車，就必須以“我”為主——把自己對產(chǎn)品和性能的定義準(zhǔn)確表達(dá)，然后利用外部資源對局部技術(shù)的Know-How去實(shí)現(xiàn)它們。所以奇瑞希望利用外部資源，但絕不想依賴它們或者聽由它們擺布。
于是，利用外部資源在奇瑞被賦予了兩重含義：一是為了得到具體產(chǎn)品，二是為了積累能力。這直接決定了奇瑞選擇外部資源的標(biāo)準(zhǔn)和資金投入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出業(yè)內(nèi)平均水平。而這種高投入高風(fēng)險(xiǎn)的“非主流搭積木方式”，也最終讓奇瑞在國內(nèi)造車企業(yè)中脫穎而出。
整合資源也要舍得砸錢
最早造車時(shí)，奇瑞就在利用國際資源。只不過，那時(shí)是讓對方幫著把車造出來。尹同耀甚至戲稱自己那時(shí)候就是個(gè)小承包商，是國際供應(yīng)商面前的小學(xué)生。那時(shí)供應(yīng)商說什么就是什么，即使感覺不對，也找不出反駁的理由。
而經(jīng)過這么多輪的造車經(jīng)歷后，小學(xué)生逐漸長大，奇瑞對外部資源的利用開始變得主動，甚至在有些領(lǐng)域做起引導(dǎo)供應(yīng)商的舉動。比如，一位汽車天窗供應(yīng)商就證實(shí)，奇瑞對這個(gè)具有國際技術(shù)水平的零件的設(shè)計(jì)要求提得已經(jīng)相當(dāng)?shù)轿弧?/P>
奇瑞在整合資源造車的模式上的成熟，也經(jīng)歷了一個(gè)過程。像其他本土造車者一樣，奇瑞最早設(shè)計(jì)QQ、東方之子等車時(shí)，參考現(xiàn)成車型的成分居多。而這種參考不僅給奇瑞帶來了“抄襲”壓力，也讓它們感到了局限。因?yàn)閲庀嚓P(guān)車型都不是面向中國市場設(shè)計(jì)的，因此，很多中國特色的需求在這樣的參考設(shè)計(jì)中不能得到實(shí)現(xiàn)。
奇瑞下決心要解決這個(gè)問題。到了2003年，國內(nèi)市場從火爆開始轉(zhuǎn)向低迷，與幾乎所有的整車企業(yè)一樣，由于銷售受阻，奇瑞的日子也開始艱難——生產(chǎn)線從兩班變成一班，甚至有些生產(chǎn)線不得不停產(chǎn)。但即便如此奇瑞還是在2003年9月和2004年3月投入巨資請意大利博通(Bertone)設(shè)計(jì)公司和意大利賓尼法尼那(Pininfarina)公司啟動了A1和A3/car.shtml' class=akey target=_blank>A3的打造。
“這是兩個(gè)跨時(shí)代的產(chǎn)品?！逼嫒鹭?fù)責(zé)研發(fā)的奇瑞副總經(jīng)理陸建輝很自豪，“與以往我們面向低端市場的產(chǎn)品相比，它們的設(shè)計(jì)起點(diǎn)相對較高，面向全球市場；同時(shí)，這兩個(gè)車全部是從概念設(shè)計(jì)做起，是一個(gè)完全的正向設(shè)計(jì)產(chǎn)品?！痹谶@兩個(gè)車設(shè)計(jì)上，奇瑞分別投入了數(shù)億元人民幣，而之前他們研發(fā)一款車最多需要幾千萬元。
這是改變奇瑞對整合外部資源思路的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。從這兩款整合世界頂級資源的作品中，奇瑞已經(jīng)看到了希望。2007年7月4日上午，奇瑞汽車有限公司與美國克萊斯勒集團(tuán)在北京釣魚臺國賓館正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。A1因?yàn)橥ㄟ^了克萊斯勒對它進(jìn)行的生產(chǎn)體系、開發(fā)體系和質(zhì)量方面的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，而被克萊斯勒選中，作為它在美國市場銷售的第一款貼牌產(chǎn)品。而A3將可能是另一個(gè)貼牌產(chǎn)品。
奇瑞今天對外部資源的整合能力，是奇瑞在研發(fā)上“砸”入重金的結(jié)果。陸建輝認(rèn)為，“你的研發(fā)能力有沒有，就看你是否舍得投入，你是否有錢投入?！痹谄嫒?，陸建輝是向老板要錢最容易的人，“我每年向公司要的預(yù)算，公司都足量滿足我，即使在奇瑞日子最拮據(jù)的年代。” 奇瑞在研發(fā)上的投入平均每年在總產(chǎn)值的8%左右，最高為15%。奇瑞目前的總產(chǎn)值大概為300億元人民幣，這意味著奇瑞在研發(fā)上的投入至少有幾十億元。此外，雖然陸建輝和尹同耀都否認(rèn)了奇瑞大量貸款的存在。但據(jù)知情人透露，奇瑞對研發(fā)的投入幾乎算得上偏執(zhí)，因?yàn)槠鋸你y行得到的貸款也有不少被投到了研發(fā)上，這將讓奇瑞的研發(fā)投入更加令人乍舌。
一位本土造車企業(yè)的研發(fā)主管毫不隱藏對奇瑞的羨慕：“如果我能支配那么多資金，我們的研發(fā)能力也不會比它差多少?！笔聦?shí)上，大部分研發(fā)主管都篤信錢的能量。有錢可以選擇最好的設(shè)計(jì)公司、最好的工程咨詢公司、最好的供應(yīng)商......借助這些頂級資源的力量，產(chǎn)品可以迅速提升檔次。不僅如此，跟大師頻繁打交道，自身研發(fā)意識和能力也都能得到一定提高?！耙粋€(gè)名牌學(xué)校培養(yǎng)的學(xué)生比一個(gè)普通學(xué)校出來的學(xué)生基礎(chǔ)要好多了。”說這話的人，是指奇瑞能跟世界一流的公司合作、學(xué)徒，而他所在的企業(yè)只能有限地選擇那些三流甚至不入流的公司。
事實(shí)上，因?yàn)閹煆拿T，奇瑞在一些關(guān)鍵產(chǎn)品上確實(shí)獲得了很高的起點(diǎn)和技能。比如它們的AVL發(fā)動機(jī)。據(jù)奇瑞一位發(fā)動機(jī)設(shè)計(jì)人員介紹，在設(shè)計(jì)的第一階段，奇瑞工程師到AVL公司參與那些大師們的概念設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)。而當(dāng)前幾款產(chǎn)品做出來后，奇瑞人開始在內(nèi)部自己做，模擬他們的設(shè)計(jì)、計(jì)算和分析、實(shí)驗(yàn)方法等。經(jīng)過幾輪練手后，奇瑞人不依賴外方自己動手的設(shè)計(jì)部分逐漸增多。奇瑞發(fā)動機(jī)，按照陸建輝的說法，“設(shè)計(jì)已滿足歐4標(biāo)準(zhǔn)，能夠達(dá)到歐5標(biāo)準(zhǔn)”。
“所有的研發(fā)能力我都要培養(yǎng)”，陸建輝對研發(fā)能力掌控的胃口很大。陸建輝領(lǐng)導(dǎo)的奇瑞汽車工程研究院已經(jīng)發(fā)展到2000人規(guī)模，下設(shè)7個(gè)分院，包括3個(gè)乘研院、2個(gè)發(fā)動機(jī)研究院和1個(gè)傳動研究院以及1個(gè)基礎(chǔ)公用平臺院。這里是奇瑞的命根子，奇瑞的大部分項(xiàng)目研發(fā)都在這里進(jìn)行。
擁有400多人的基礎(chǔ)公用平臺院，是奇瑞目前海歸扎堆的地方，也是奇瑞面向未來做預(yù)研項(xiàng)目儲備技術(shù)的部門。豐田也有一個(gè)類似的技術(shù)儲備部門。豐田在開發(fā)新車時(shí)，幾乎很少從最基礎(chǔ)的東西做起，那些基礎(chǔ)的東西早就在技術(shù)儲備部門被準(zhǔn)備好，新車開發(fā)時(shí)拿來就能用。因此，豐田新產(chǎn)品開發(fā)周期在不斷縮短，可以迅速響應(yīng)市場變化。
顯然，通過不惜血本地投入基礎(chǔ)公用平臺院，奇瑞也想這么做。
產(chǎn)業(yè)鏈的“局”
如果讓尹同耀為奇瑞選擇一個(gè)可以瞬間實(shí)現(xiàn)的愿望，他的選擇也許會讓很多人感到意外。因?yàn)樗麜x擇“讓奇瑞擁有完善的核心供應(yīng)商體系”。
對于把豐田作為榜樣的奇瑞來說，豐田的這個(gè)強(qiáng)項(xiàng)實(shí)在是不容忽視。因?yàn)楹诵墓?yīng)商是豐田維護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、實(shí)現(xiàn)同步開發(fā)、儲備技術(shù)能力的基礎(chǔ)，也是豐田之所以能所向披靡的關(guān)鍵因素之一。顯然，奇瑞要想走得更遠(yuǎn)，這個(gè)不可能在短時(shí)間建立的，甚至不可能通過“拼命砸錢”實(shí)現(xiàn)的競爭力要素，自然不能忽視。
在造第一臺風(fēng)云轎車的時(shí)候，奇瑞就啟動了自己的核心供應(yīng)商體系的打造。那時(shí)候奇瑞跟臺灣模具制造商福臻合資建立了安徽福臻模具廠，如今這個(gè)廠已經(jīng)由奇瑞人控制了。此外，雖然奇瑞官方不予置評，但據(jù)記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，奇瑞近年來陸續(xù)還投資了其他零配件，比如一些空調(diào)、電子轉(zhuǎn)向等汽車配件企業(yè)中都出現(xiàn)了奇瑞的身影。據(jù)一家奇瑞供應(yīng)商透露，目前奇瑞控股的供應(yīng)商約有50多家，它們大概可以劃分為兩類，一類是技術(shù)門檻比較低的零配件，另一類是占整車成本比較大的零配件。而它們的建立，有一部分是因?yàn)槌杀净蛏虅?wù)上的考量，另外一部分則是為了零配件的研發(fā)能力考慮。 由于這些零配件企業(yè)都建立沒幾年，因此，它們產(chǎn)品的質(zhì)量或品質(zhì)還是不如那些合資或獨(dú)資企業(yè)的產(chǎn)品。來自奇瑞內(nèi)部的說法，目前奇瑞低端產(chǎn)品使用這些零配件的比例較大，相對高檔的產(chǎn)品使用的比例則很小。換句話說奇瑞低端產(chǎn)品之所以不怕打價(jià)格戰(zhàn)，就是因?yàn)樗鼈兊某杀救菀卓刂?，但是在奇瑞開始向高端產(chǎn)品邁進(jìn)的時(shí)候，這個(gè)支撐點(diǎn)現(xiàn)在還沒有建立起來。
盡管奇瑞現(xiàn)在大多利用國際零配件資源來打造自己高品質(zhì)車，但是，奇瑞打造自主造車零配件的思路一天也沒有停止過。陸建輝就說：“當(dāng)我們認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品可能會影響到我們戰(zhàn)略時(shí)，我們就要投入資源，組織人來研究開發(fā)?！?/P>
除了布局零配件鏈條外，奇瑞也在延伸自己對其他資源的控制。比如奇瑞還把控制之手伸向了海外市場渠道。
早年間中國車賣到海外靠的是低價(jià)，大家也都是有錢就賺點(diǎn)的心態(tài)，但是海外市場到底對中國造車企業(yè)有多重要，這個(gè)問題每個(gè)造車企業(yè)的認(rèn)識是不同的。奇瑞在這一點(diǎn)上似乎比其他本土造車企業(yè)更加執(zhí)著，從其對海外渠道的資本控制來看，奇瑞已經(jīng)把海外市場最早放到了戰(zhàn)略性的高度。
2006年上半年，奇瑞在俄羅斯建立了自己的全資子公司，并在那里建立了備件庫，因此俄羅斯市場逐漸成為了奇瑞出口主力，2007年4~5月，那里的銷量每月超過4000輛。
在奇瑞另一個(gè)重要市場中東，奇瑞與迪拜當(dāng)?shù)匾患夜境闪⒘虽N售管理合資公司，由奇瑞控股。奇瑞內(nèi)部缺少懂中東市場的人，成立合資公司的目的，就是想利用合作伙伴的本土化經(jīng)驗(yàn)對中東市場進(jìn)行深度開發(fā)和控制。
而對于美國這樣的重要市場，奇瑞更是不放過任何嘗試。比如，奇瑞目前就有兩撥人馬在負(fù)責(zé)美國業(yè)務(wù)，一撥主打與克萊斯勒的合作談判，另一撥負(fù)責(zé)與美國量子公司的合資。
美國量子公司是以色列集團(tuán)(Israel Corp.)在美國的一家子公司，經(jīng)營海運(yùn)業(yè)務(wù)。奇瑞人認(rèn)定之前要帶他們進(jìn)美國市場的一家公司是一個(gè)“騙子”，而這家不是，因?yàn)椤斑@是一個(gè)有實(shí)業(yè)、有資金實(shí)力的公司”。量子將向合資公司投資2.25億美元，并提供保證金1.8億美元。
量子與奇瑞的合資公司由奇瑞控股，合資公司總經(jīng)理由奇瑞的袁濤擔(dān)任。公司主要面向美國市場銷售轎車，由量子公司在當(dāng)?shù)亟N售渠道網(wǎng)絡(luò)，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)則由奇瑞負(fù)責(zé)，品牌也屬于奇瑞控制。據(jù)說合資生產(chǎn)廠就建在距奇瑞4.2公里的安徽省蕪湖市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)嵩山路1號，規(guī)劃年產(chǎn)15萬輛。
顯然，為了實(shí)現(xiàn)從低價(jià)車到造高品質(zhì)車轉(zhuǎn)變目標(biāo)，奇瑞已經(jīng)認(rèn)識到了自己要補(bǔ)的功課，其在核心供應(yīng)商和海外市場渠道上布局將會越來越清晰。-
尹同耀的變化與困擾，就是奇瑞成長軌跡的最直接體現(xiàn)。
另一個(gè)尹同耀
朱瓊/文
在創(chuàng)建的第一個(gè)10年，尹同耀對奇瑞核心競爭力的定位就是“自主創(chuàng)新、發(fā)動機(jī)先行、715精神”。
所謂的715，就是指一個(gè)星期工作7天，每天工作15小時(shí)。在這10年間，奇瑞人更多地是玩命奮斗、忘我工作以追求速度，并用速度獲得規(guī)模、用規(guī)模贏得生存。幾年前的尹同耀經(jīng)常談實(shí)務(wù)卻很少談及戰(zhàn)略，他坦言很多事都是先做后想，而想的也就是要多賣車、多賺錢，沒有想到什么戰(zhàn)略意圖。但今天，尹同耀頭腦中卻開始認(rèn)真思考下一個(gè)10年的目標(biāo)。
“我希望奇瑞品牌要成為大家認(rèn)可的世界級品牌；奇瑞公司要成為一個(gè)讓人尊敬的公司；奇瑞規(guī)模要讓人覺得有分量；奇瑞產(chǎn)品要立于世界最先進(jìn)產(chǎn)品之列。”
雖然這些目標(biāo)還沒有明確為成體系的指標(biāo)，但這意味著尹同耀思維和工作方式的調(diào)整已經(jīng)開始。實(shí)際上，尹同耀并不否認(rèn)自己正在跟隨企業(yè)的發(fā)展發(fā)生著巨大的變化。
“從過去關(guān)心產(chǎn)品到現(xiàn)在關(guān)心人；從過去關(guān)心技術(shù)到現(xiàn)在關(guān)心企業(yè)文化建設(shè)；從過去是一個(gè)工程師到現(xiàn)在更像一個(gè)家長。”尹同耀總結(jié)這幾句話的時(shí)候，自己似乎也若有所思。
務(wù)虛支撐務(wù)實(shí)
幾年以前，尹同耀擔(dān)心的是奇瑞生存，而汽車企業(yè)要生存必須依賴規(guī)模，因此，直到2004年，他還在強(qiáng)調(diào)奇瑞必須要長大，要在未來的幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)100萬輛的規(guī)模，否則就有可能死掉。但是，今天的尹同耀卻認(rèn)為多賣10萬輛、8萬輛車意義不是那么重要了。
在他看來，企業(yè)必須追求利潤、追求健康、追求內(nèi)功。如果內(nèi)功扎實(shí)，外在的東西自然就來了，比如銷量。尹同耀的屬下們認(rèn)為尹總之所以從強(qiáng)調(diào)規(guī)模變成強(qiáng)調(diào)內(nèi)功，是因?yàn)槠嫒鹨呀?jīng)到了非這么做不可的地步了。“如果沒有這些內(nèi)功支撐，奇瑞的那么多車型、那么多宏偉計(jì)劃怎么去實(shí)現(xiàn)？！”
尹同耀現(xiàn)在相信有形的東西都是由無形的東西在支撐。他認(rèn)為豐田就是這樣成功的，現(xiàn)在造車資源都同質(zhì)化了，工廠也同質(zhì)化了，產(chǎn)品也都知道大致的開發(fā)路徑。豐田的成功，是文化的成功，而不是產(chǎn)品的成功。
豐田文化的核心就是對人的尊重和堅(jiān)持不懈的進(jìn)取心。因此，從銷量和回款中收回目光，尹同耀開始關(guān)注員工滿意度。 奇瑞內(nèi)部人認(rèn)為，尹同耀之所以開始抓人的建設(shè)，跟2006年以來奇瑞陸續(xù)走了不少人有關(guān)。從國內(nèi)汽車業(yè)第一個(gè)海歸原奇瑞研究院院長許敏離職開始到目前為止，奇瑞關(guān)鍵崗位人員離職的至少不下10個(gè)。而生產(chǎn)線上的離職工人就更難以計(jì)數(shù)了。一位車間師傅說，他一個(gè)星期沒去生產(chǎn)線，那里就有很多不認(rèn)識的新面孔。
奇瑞員工面對的外界誘惑越來越大。員工流失率不容小視。而不斷發(fā)展的企業(yè)本身對人才也很渴求，因此，人的問題是尹同耀不得不重視的問題。
今天奇瑞對于外來的技術(shù)人才的安置方式，也體現(xiàn)了尹同耀對管理、文化等虛的東西的不同理解。
以前，像許敏等最早加盟奇瑞的外來技術(shù)人才，尹同耀幾乎是把他們當(dāng)成“全才”供起來的，給他們高出自己好幾倍的待遇，并把很大的業(yè)務(wù)攤子交給他們?nèi)ス芾?。尹同耀說：“當(dāng)時(shí)我們對人才非常需要，但我們社會地位比較低、企業(yè)規(guī)模比較小，只有通過優(yōu)厚的待遇才能吸引來他們，不過后來發(fā)現(xiàn)他們中一部分人的專長還是在業(yè)務(wù)而不是管理上。”對于現(xiàn)在招來的技術(shù)人才，尹同耀強(qiáng)調(diào)讓他們先到具體技術(shù)崗位去做，經(jīng)過試用、磨合后再用其所長。
要讓員工穩(wěn)定、有歸屬感，尹同耀正著手從兩方面努力。一要滿足他們的生活需求，同時(shí)，也要為他們提供足夠施展的工作平臺。
2007年尹同耀在內(nèi)部提出品質(zhì)年，而他抓品質(zhì)是從抓員工生活、工廠地面、廠房通風(fēng)開始。他認(rèn)為只有讓員工工作、生活在比較舒服滿意的工作環(huán)境中，員工滿意度才會提升，而產(chǎn)品質(zhì)量也才能隨之提升。
奇瑞這兩年進(jìn)人速度太快，因此公司只能在外邊租一些簡陋的員工住房應(yīng)急。那些房子條件非常差甚至沒有洗澡洗衣服的地方。盡管這些問題在他創(chuàng)業(yè)的那個(gè)時(shí)代都不算問題，畢竟尹同耀和其他創(chuàng)業(yè)者當(dāng)時(shí)也是住在被蚊蟲包裹著的小草屋里的。但尹同耀還是親自過問，并把盡快建單身宿舍樓作為了一項(xiàng)重要任務(wù)來布置。
除了生活以外，尹同耀還在內(nèi)部積極營造大小不同的平臺，比如，奇瑞在2005年就被劃分成不同的職能部門。奇瑞制造廠也被橫一刀豎一刀切成了不同塊。而奇瑞汽車研究院則被一分為七，每個(gè)項(xiàng)目自成體系等。借助這些大大小小的平臺，尹同耀希望每個(gè)員工都能用其所長。
尹同耀VS尹同耀
從前一個(gè)10年轉(zhuǎn)到下一個(gè)10年，從創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)到提升期，尹同耀認(rèn)為必須要改變一些前面的做法，比如，奇瑞不能再片面地追求產(chǎn)品上市速度和數(shù)量，“我們現(xiàn)在不是出產(chǎn)品，我們需要每一個(gè)產(chǎn)品都能幫助奇瑞提升品牌，能夠改變過去奇瑞形象”。
尹同耀把這種改變分解到研發(fā)、制造、質(zhì)量和生產(chǎn)管理各個(gè)方面。而且，他還強(qiáng)調(diào)要一點(diǎn)點(diǎn)完善，不要做得太快、太大。然而，這種改變對處在創(chuàng)業(yè)慣性中的奇瑞來說，挑戰(zhàn)極大，人們已經(jīng)習(xí)慣了大干快上，對工作的精細(xì)化沒有多少主動追求意識。
事實(shí)上，這種挑戰(zhàn)在尹同耀身上也同樣存在。伴隨著奇瑞的高速發(fā)展，尹同耀自己就像一個(gè)開足馬力的發(fā)動機(jī)一樣充滿激情地快速旋轉(zhuǎn)停不下來，而他對屬下也不由自主地這樣要求。過去的尹同耀，為了一個(gè)研發(fā)問題，經(jīng)常直插到工作現(xiàn)場，而現(xiàn)在的他有時(shí)還忍不住直接向當(dāng)事研發(fā)人員催促項(xiàng)目進(jìn)度，盡管每個(gè)項(xiàng)目都有專門的管理者；過去的尹同耀迫于市場壓力而工作方法簡單、直接，甚至動用高壓、斥責(zé)，而如今的他有時(shí)還是沒有給屬下多少耐心。有的屬下很理解他，“奇瑞事情太多了，他很著急”、“他這是恨鐵不成鋼”。但是也有人不認(rèn)同這種做法，“高壓也許可以保證執(zhí)行力，但絕對得不到最好的執(zhí)行效果，因?yàn)椴荒苷{(diào)動起別人的積極性?！?/P>
作為奇瑞的創(chuàng)業(yè)者之一和領(lǐng)軍人物，尹同耀已經(jīng)把奇瑞從無到有、從小到大帶到了10歲、規(guī)模2萬人的企業(yè)。盡管年銷量30萬輛汽車的奇瑞在尹同耀的眼里還是一個(gè)小公司，但是，他也從心里意識到不能像以前那樣凡事出現(xiàn)在第一現(xiàn)場，管理一竿子插到底了。
從2005年開始，尹同耀在奇瑞內(nèi)部開始推行SBU，整個(gè)企業(yè)被劃分為各個(gè)職能部門。分完家后的2006年，尹同耀開始向他的授權(quán)者攤牌：“從此我將從各個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)管理中跳出來，集中精力抓企業(yè)層面的東西，更多地開始務(wù)虛。而各個(gè)業(yè)務(wù)塊的發(fā)展，就靠大家自己想辦法了?！?/P>
分家過日子的風(fēng)險(xiǎn)就是各自為政形不成合力，尹同耀對于分權(quán)后的問題其實(shí)也有很多顧慮，他一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)大了，領(lǐng)導(dǎo)班子必須高度一致，為了達(dá)到這個(gè)目的，尹同耀除了對領(lǐng)導(dǎo)成員提出要求外，就是不斷對他們進(jìn)行培訓(xùn)。而對理念實(shí)在不合者，他也被迫采取了淘汰、置換等極端手段，雖然這也許并不是他希望的結(jié)果。
對于自己親手創(chuàng)建的奇瑞，尹同耀有時(shí)危機(jī)感很重。在2006年3月底奇瑞第50萬輛轎車下線儀式上，尹就曾說道，“我越來越感受到奇瑞在內(nèi)部管理、盈利水準(zhǔn)、資金運(yùn)用方面還存在很多短板......”；“比爾·蓋茨說微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月，我說奇瑞離破產(chǎn)只有18天”， “奇瑞一定要做進(jìn)攻型企業(yè)，一定要發(fā)展，不瘋狂，就死亡”。
但有時(shí)他又感覺很好，“我們產(chǎn)品目前在市場上還沒有栽跟頭的，干一個(gè)成一個(gè)，每一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)用戶群或代表的含義，把握得都還算準(zhǔn)確?！?/P>
發(fā)展到今天的規(guī)模，奇瑞早就吸引來了眾多管理咨詢公司。但尹同耀卻從不相信任何咨詢經(jīng)驗(yàn)，甚至毫不諱言聲稱“它們都是騙人的”。因此，幾乎沒有任何管理咨詢公司介入過奇瑞內(nèi)部。尹同耀對此的解釋是：“奇瑞的問題我都清楚，要靠我們自己解決?！?/P>
毫無疑問，尹同耀是一個(gè)自主意識很強(qiáng)的企業(yè)家。當(dāng)然，他也知道奇瑞要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，“就必須不斷挑戰(zhàn)自我，不斷戰(zhàn)勝自我”。而說這話時(shí)，他或許就在對壘著他自己。-
奇瑞過去10年的成長一路凱歌，但奇瑞也在接近自己的極限。
奇瑞的第一個(gè)極限
朱瓊/文
盡管尹同耀親自過問員工住宿條件的改善，但是，奇瑞仍然有不少員工生活在不能洗澡甚至不能洗衣服的宿舍里；盡管尹同耀強(qiáng)調(diào)降低成本，甚至自己出差在外都吃方便面，但是奇瑞車間里一臺價(jià)值上百萬元的設(shè)備壞了后卻曾經(jīng)一個(gè)星期無人問津。
“尹同耀有很多很好的思路，但有一些根本執(zhí)行不了，有一些經(jīng)過逐層執(zhí)行后也大打折扣?！逼嫒饍?nèi)部不少人對此體會深刻。
在資源、精力和經(jīng)驗(yàn)有限的前提下，為了生存，奇瑞在創(chuàng)業(yè)的前10年，把大部分投入都傾注給了產(chǎn)品研發(fā)。而當(dāng)奇瑞向著年銷量100萬輛甚至更高規(guī)模挺進(jìn)，需要管理合力、系統(tǒng)合力時(shí)，研發(fā)以外的短板開始更為突出。如果這些問題得不到很好解決，那么，奇瑞往下能走多遠(yuǎn)、如何走下去等，都將被打上大大的問號。顯然，尹同耀這時(shí)開始強(qiáng)調(diào)抓人，開始強(qiáng)調(diào)用無形文化撐起有形能力等，恰恰表明了這些問題的緊迫性。
可以說，要實(shí)現(xiàn)下一個(gè)10年的目標(biāo)，奇瑞今天必須突破自己的第一次極限。
人的競爭力
尹同耀經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，沒有滿意的員工，就沒有滿意的產(chǎn)品。然而，要讓奇瑞的每一層管理者都有這樣的意識其實(shí)很難。奇瑞發(fā)動機(jī)分公司的一位車間主任，就曾因?yàn)橄聦俟ざ伍L頂撞于他而對下屬嚴(yán)厲呵斥，“你不想干就給我滾”。像這樣上級呵斥下級的事，在奇瑞比較常見。這是創(chuàng)業(yè)時(shí)期壓力過大留下的后遺癥。但是，這種近乎成為文化的行為方式，卻讓不少奇瑞員工心情不太舒服，再加上對待遇和被認(rèn)可度的不滿意等，他們鉆研本職工作的積極性和主動性都很難有效發(fā)揮。而隨著外界職場誘惑越來越大，不滿意員工的離職幾率也逐漸增加。
一方面，企業(yè)的快速擴(kuò)張需要更多的技術(shù)和人才，另一方面，有經(jīng)驗(yàn)的員工或者被稀釋，或者離去。因此人才短缺與快速發(fā)展的矛盾在奇瑞尤其突出。
汽車是一個(gè)需要保證質(zhì)量和品質(zhì)的產(chǎn)品，而且需要保證的是質(zhì)量、品質(zhì)的一致性。豐田解決一致性問題采用了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式，即按照質(zhì)量、效率、成本的目標(biāo)，把生產(chǎn)線上每個(gè)工位操作都分解到最精細(xì)狀態(tài)，并用標(biāo)準(zhǔn)的形式固定下來。然而，奇瑞工廠里的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)卻從2004年7月建設(shè)到3年后的今天，仍然停留在初級階段。
之所以出現(xiàn)這樣的局面，相關(guān)責(zé)任人認(rèn)為，第一，奇瑞缺少有經(jīng)驗(yàn)的工人。要做好現(xiàn)場分析，必須具備一批熟悉現(xiàn)場操作有經(jīng)驗(yàn)的老員工，只有他們才能將動作分解得比較科學(xué)并為工人接受；第二，一線操作人員缺少主動改善的意識，即使有的工人在車間一天下來要走20公里或者搬動幾十噸的鋼板。
然而，奇瑞現(xiàn)場工人卻說：“在這干幾年還難說呢，再說，每天工作量那么大，上班都累死了，哪有精力去考慮改善之事?！?/P>
對工人的考核，奇瑞目前還使用計(jì)件工資制，而對沒有達(dá)標(biāo)或違反其他規(guī)定的員工，還采取罰款的方式。而這些方法在豐田早就廢棄不用了。在豐田看來，計(jì)件方式只能助長員工破壞性地使用資源去達(dá)到目標(biāo)，而罰款等手段也不利于有效調(diào)動工人的積極性。豐田對員工的考核主要側(cè)重于對公司的忠誠度、在改善方面的作為、是否主動等，而它對員工也多行使啟發(fā)、鼓勵(lì)和賞識的手段，讓他們產(chǎn)生被承認(rèn)、被尊重的感覺。因?yàn)樨S田相信，員工一旦被調(diào)動起來，主動性就能發(fā)揮出來。
豐田有一群經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，而他們是豐田工廠設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線設(shè)計(jì)不可缺少的資源。由于他們的顧問，設(shè)計(jì)者知道如何將模具、卡具設(shè)計(jì)得最合理，也知道在生產(chǎn)線合適的環(huán)節(jié)放上合適的防錯(cuò)機(jī)構(gòu)。豐田新車之所以上市很快并獲得質(zhì)量口碑，除了歸因于其有效的研發(fā)儲備外，新車投產(chǎn)后的制造保證也是重要一環(huán)。由于設(shè)計(jì)合理，它們省去了一系列因?yàn)樵O(shè)計(jì)不合理而導(dǎo)致的返工，從而最大化地保證了生產(chǎn)效率和質(zhì)量的穩(wěn)定性。以豐田為標(biāo)桿的奇瑞，也看到了這些設(shè)計(jì)的成功所在，但是缺少人才限制了它們的實(shí)際行為。
“員工技能比較好培養(yǎng)，但人心難獲得。”一直負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的奇瑞副總經(jīng)理孔繁龍認(rèn)為這是中國企業(yè)的普遍難題，“要想完全做成豐田那樣很難，因?yàn)槠髽I(yè)不同，起點(diǎn)不同，文化也不同”。不過，孔繁龍透露，他和奇瑞其他高層正在反思員工管理問題，“要及時(shí)獎勵(lì)，而不要去壓制員工?！?/P>
獨(dú)贏還是多贏
“奇瑞要想一直走下去，一定要改變以往那種以我為大，唯我獨(dú)贏的思路?！痹谄嫒鸸ぷ鬟^幾年的一位海歸說。在他看來，奇瑞對員工的管理，其實(shí)就是一種盛氣凌人的姿態(tài)，“領(lǐng)導(dǎo)動輒就說‘我給了你們這么好的待遇’，好像所有員工都在被他施舍一樣。”這位海歸認(rèn)為，實(shí)際上在支付給員工讓員工獲利時(shí)，奇瑞也在收獲，而“奇瑞管理者缺乏的就是這種思路”。
也許，這位海歸的說法帶有自己的情緒，但是，他提到的多贏思路確實(shí)是成功企業(yè)所必須具備的技能，特別是依靠產(chǎn)業(yè)鏈功夫的造車企業(yè)。這一點(diǎn)，在日本企業(yè)身上體現(xiàn)得尤為明顯。
日本企業(yè)之所以能競退美國企業(yè)，就是憑借它們嚴(yán)絲合縫的供應(yīng)鏈聯(lián)動能力，而它們的供應(yīng)鏈之所以密實(shí)，也是因?yàn)樽鳛殒溨鞯闹鳈C(jī)廠具有多贏思路。比如，同樣是降成本，美國企業(yè)會對供應(yīng)商說，“你們自己回去想辦法吧”，而日本主機(jī)廠則會與供應(yīng)商一起，共同尋找切實(shí)可行的降成本手段。
不幸的是，中國本土造車企業(yè)學(xué)了半天豐田，唯獨(dú)這個(gè)思路沒有學(xué)到，即便是本土造車的老大奇瑞，也不例外。奇瑞的不少供應(yīng)商都證實(shí)，每次見到奇瑞負(fù)責(zé)采購的人員，聽到的第一句話總是 “你再便宜點(diǎn)”，根本不關(guān)心零件本身的成本極限。一位與奇瑞打了3年交道的供應(yīng)商說，奇瑞車每年在降價(jià)，而這種降價(jià)的壓力迫使采購也每年降價(jià)，因此，低成本成為奇瑞采購的第一要求。至于降價(jià)的手段，都是由供應(yīng)商獨(dú)自解決。而實(shí)際的降價(jià)，據(jù)行內(nèi)透露，服務(wù)于本土造車的供應(yīng)商，60%~70%都是通過偷工減料犧牲質(zhì)量來獲得的，因此，最后受損失的還是最終產(chǎn)品。
豐田之所以能與供應(yīng)商坐到一起，是因?yàn)樗押笳呖闯膳c自己一樣平等。但是，奇瑞供應(yīng)商卻很少得到這樣的尊重。
奇瑞采購公司最近剛剛搬家。原來的辦公地點(diǎn)位于廠內(nèi)一棟四層樓內(nèi)。那里有一條通往奇瑞采購人員辦公室的長長的走廊，走廊一邊是一排窗戶，窗戶下面放了一排座椅。那排座椅常常成為供應(yīng)商的爭奪地，如果坐不上去，他們就要站在那里等待著奇瑞人員的“宣叫”，而這樣的等待，往往需要很長時(shí)間。奇瑞目前有近1000家供應(yīng)商，每天來的不下百家，而放在那里的座椅不過10多個(gè)。僧多粥少，大部分時(shí)候，大家都在那里站立等待，一位50多歲的供應(yīng)商，就曾多次在那里一站半天，“盡管覺得很委屈，但也沒有辦法”，那位老者嘆息到。
不過，另一位供應(yīng)商卻覺得站立等待實(shí)在算不了什么，一次，他與奇瑞合同談崩后，坐出租車離開奇瑞到南京機(jī)場準(zhǔn)備打道回俯，在他買完機(jī)票準(zhǔn)備辦登機(jī)手續(xù)時(shí)，卻接到了奇瑞人的電話，讓他馬上回去接著談。而他也只有乖乖退了機(jī)票折返回去。奇瑞所在的蕪湖開發(fā)區(qū)距離南京機(jī)場單程一個(gè)半小時(shí)的車程。
“供應(yīng)商恨死奇瑞了，但奇瑞產(chǎn)品銷量大，所以他們也不得不給我們供貨?！逼嫒鹨桓邔釉趦?nèi)部曾經(jīng)這么公開說道。
豐田面向未來的產(chǎn)品是跟它多年合作的供應(yīng)商一起同步開發(fā)的，但奇瑞也沒有因此而缺少同步開發(fā)的供應(yīng)商?！澳愀跺X給它，它不就給你開發(fā)了嗎？”陸建輝認(rèn)為這是很簡單的事。然而，一位資深汽車專家卻認(rèn)為，“豐田的同步開發(fā)模式節(jié)省了彼此的溝通和磨合成本，而奇瑞這樣開發(fā)則免不了這些。如果溝通不到位，即使是最優(yōu)秀的供應(yīng)商最后也未必能開發(fā)出你想要的產(chǎn)品。”
也許奇瑞高層已經(jīng)意識到奇瑞供應(yīng)商的管理問題。2007年3月，奇瑞任命一名在豐田采購部門工作10多年的干部作為奇瑞采購公司副總經(jīng)理，把關(guān)供應(yīng)商準(zhǔn)入審核。而且，尹同耀還專門把奇瑞中高層召集起來，傾聽這位熟悉豐田路數(shù)的副總經(jīng)理講經(jīng)論道。另外，2007年的6月，奇瑞還撤換了采購公司總經(jīng)理。但是，供應(yīng)商并沒有對此抱多大希望，“采購老總能做幾年不是他自己能說了算的，因此，他不可能冒完不成降成本任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)去實(shí)現(xiàn)多贏，去解決采購管理的深層次問題，除非在他的考核指標(biāo)中有這樣一條硬性規(guī)定?！?/P>
不光在采購層面要實(shí)現(xiàn)多贏，面對經(jīng)銷商時(shí)也應(yīng)該有這樣的思路。2004年底，奇瑞請來了曾經(jīng)讓北汽福田銷量躥升的李峰，作為奇瑞副總經(jīng)理、銷售公司總經(jīng)理主抓營銷。“李峰來之前，奇瑞沒有營銷?！币_說。而李一上任就在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商建立和諧關(guān)系，讓供應(yīng)商賺錢，但是，在實(shí)際操作中還是有不盡如人意的地方出現(xiàn)。一位沿海地區(qū)的經(jīng)銷商就對奇瑞銷售公司的一位副總經(jīng)理很不滿意，“我們?nèi)テ嫒痍愂鲣N售要求，他在那里邊嚼口香糖邊抽煙，間或接個(gè)電話，一付心不在焉的樣子?！倍嫒鹨晃?0多歲的辦事人員也曾與中東一位比他年長10多歲的經(jīng)銷商吹胡子瞪眼。那位在自己國家地位相當(dāng)高的經(jīng)銷商氣極之下幾乎想放棄奇瑞業(yè)務(wù)，要不是尹同耀及時(shí)出面，事情幾乎就無法收場了。
尹同耀和奇瑞其他高層不可能親歷供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，因此，要實(shí)現(xiàn)多贏，必須要讓奇瑞所有人都具備這樣的思路和熱情。但是很難想象，一個(gè)經(jīng)常被上司斥責(zé)的人，會展開熱情面對他的屬下或客戶。因此，如果逐層追究，多贏問題最后恐怕還將被追溯到最高“擁有者”那里。
經(jīng)營者與所有者
奇瑞是誰的？這個(gè)問題奇瑞自己人也未必能回答清楚。
1995年萌芽在內(nèi)部代號為“951工程”(國家九五期間安徽頭號工程)中的奇瑞，是由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同投資注冊成立的。因此，即便是創(chuàng)業(yè)者之一，尹同耀在奇瑞目前的身份也是一個(gè)掙工資的職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)然他的屬下也是一樣。
一位奇瑞的“海歸”對此感到很擔(dān)憂：“大家都不是奇瑞的所有者，根本無法保證自己在奇瑞的未來命運(yùn)到底如何，反而對失去職位的危機(jī)感很強(qiáng)。而這種危機(jī)感有時(shí)會阻擋他們接納新事物，以及那些對他們職務(wù)造成威脅的思路或方法。哪怕這個(gè)方向是對的?！?/P>
奇瑞在研發(fā)領(lǐng)域就出現(xiàn)過這樣的現(xiàn)象。根據(jù)奇瑞內(nèi)部透露，有些海歸的離開，就是因?yàn)樗麄儗ρ邪l(fā)的改革思路觸及到奇瑞慣性套路。奇瑞汽車研發(fā)習(xí)慣于短、平、快，奇瑞研發(fā)的創(chuàng)業(yè)者們常常習(xí)慣先把車做出來，然后再回過頭來解決設(shè)計(jì)或工程中遺留問題。盡管這種方式做出來的車并不成熟，但他們卻認(rèn)為自己能快速應(yīng)對市場，“我們比一汽、東風(fēng)強(qiáng)多了”。然而，接受過正規(guī)研發(fā)訓(xùn)練的一些海歸卻認(rèn)為，這種開發(fā)方式既浪費(fèi)資源，又談不上經(jīng)驗(yàn)積累、流程規(guī)范，當(dāng)然更談不上出好產(chǎn)品了。于是，“意氣風(fēng)發(fā)”的他們開始動手更改相關(guān)做法。但這樣的舉動卻冒犯了研發(fā)元老們，因?yàn)槿绻穸艘郧暗膫鹘y(tǒng)，那么元老們就意味著貶值，而奇瑞管理的原則是誰有能力誰上，如果承認(rèn)了海歸們的套路，那么元老們就有可能被替代，因此，對于這樣的做法他們會堅(jiān)決抵制。
在研發(fā)以外的部門，奇瑞也存在同樣的問題，因此，有些地方按照奇瑞人的說法是“武大郎開店”，那些平庸的管理者帶著同樣平庸或者即使有能力也不敢施展的下屬，制定出讓人哭笑不得的管理模式，比如，生產(chǎn)線完不成任務(wù)，車間主任要受罰，但導(dǎo)致生產(chǎn)延誤的設(shè)備維修科卻沒有多少責(zé)任。因此，車間主任都不敢得罪設(shè)備科，讓它們維修設(shè)備時(shí)必須好言相求。另外，生產(chǎn)線上的工藝文件并不為熟悉現(xiàn)場的車間來審批，而是要由脫離生產(chǎn)線的技術(shù)部門審批。
自創(chuàng)建以來，奇瑞已經(jīng)從德國、日本等先進(jìn)企業(yè)請過不少管理專家，但他們帶來的方法，有些在奇瑞根本執(zhí)行不下去。2003年就來奇瑞傳經(jīng)授道的寺田真二，目前也沒有推廣得了他那一套東西。在來奇瑞之前，寺田在日本三菱汽車制造崗位待過30年。
市場在發(fā)展，奇瑞在提升，因此，奇瑞開疆者所擅長的那一套打江山的做法未必都能接著往下續(xù)延了。如何能讓那些過時(shí)的做法讓位？如何能敞開胸懷接納先進(jìn)的發(fā)展思路和手法？這已經(jīng)成了奇瑞在“本土造車長跑”中遭遇的一個(gè)極限。
改變所有者缺位的機(jī)制，不失為一條解決之道。如果能通過改制讓奇瑞的創(chuàng)業(yè)者成為奇瑞的擁有者，如果再能設(shè)計(jì)出一套合適的退出機(jī)制，讓企業(yè)可以順暢地新陳代謝，吐故納新，那么，奇瑞的肌體將會逐漸適合長跑。
也許這個(gè)問題的答案，就將成為決定奇瑞未來究竟能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵。-
