龐大青年7億元打水漂
看起來(lái)問題出在通用公司身上，實(shí)則出在中國(guó)企業(yè)的身上。原因是，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗案例多而成功案例少，中國(guó)企業(yè)并沒有從失敗案例中吸取教訓(xùn)。例如，上海汽車收購(gòu)韓國(guó)雙龍失敗，據(jù)說(shuō)付出了40億元的代價(jià)；四川騰中重工收購(gòu)?fù)ㄓ煤否R最后也以失敗而告終。
唯一被人津津樂道的是吉利集團(tuán)以15億美元成功收購(gòu)沃爾沃100%股權(quán)，不僅收獲了沃爾沃品牌，還收獲了核心技術(shù)。但要意識(shí)到，中國(guó)企業(yè)像這樣完整收購(gòu)世界名車還屬于個(gè)例，并不一定適合完全照搬。這是因?yàn)橹袊?guó)車企的海外并購(gòu)面臨著文化差異、技術(shù)壁壘、人的問題等多重挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。
尤其是技術(shù)壁壘，是目前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的最大“攔路虎”。早在上海汽車收購(gòu)韓國(guó)雙龍時(shí)，中國(guó)企業(yè)就被扣上“技術(shù)竊取者”的帽子。如今，青年汽車和龐大集團(tuán)收購(gòu)薩博遇阻，也是因?yàn)榧夹g(shù)方面的原因。可見，即使有過不少失敗的教訓(xùn)，要想攻克歐美國(guó)家的技術(shù)壁壘還有不少難度。
歐美國(guó)家的汽車技術(shù)壁壘之所以難破，大概不外乎三個(gè)原因：一是歐美國(guó)家一貫重視汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的保護(hù)，習(xí)慣不容易被改變；二是外資壟斷了不少核心技術(shù)，就靠技術(shù)“吃飯”，豈能輕易被別人拿走；三是，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)太少，自身功力不夠，目前還沒有找到破解技術(shù)壁壘的鑰匙。
當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗案例多，也與有關(guān)部門支持、引導(dǎo)不夠有關(guān)。盡管有關(guān)部門一再聲稱支持中國(guó)企業(yè)走出去，也出臺(tái)過一些鼓勵(lì)政策，編制過對(duì)外投資指南，但從多起失敗的并購(gòu)案例來(lái)看，政府層面支持海外并購(gòu)，對(duì)重點(diǎn)問題、難點(diǎn)問題還沒有攻克，把關(guān)和風(fēng)險(xiǎn)警示還不到位，尤其是沒有用好外交手段。
作為中國(guó)企業(yè)而言，僅有財(cái)大氣粗、豪情萬(wàn)丈是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一方面要吸取中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功案例的經(jīng)驗(yàn)和失敗案例的教訓(xùn)；另一方面，要吸取日本等國(guó)家的企業(yè)在海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。據(jù)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)正在經(jīng)歷的痛苦，日本企業(yè)很多年前早就經(jīng)歷過。
在筆者看來(lái)，與其冒風(fēng)險(xiǎn)去完整收購(gòu)?fù)赓Y品牌汽車，不如采取靈活漸進(jìn)的辦法實(shí)現(xiàn)目的。這幾年來(lái)，雖然整車完整并購(gòu)的成功案例不多，但采取靈活手段并購(gòu)的成功案例卻很多。例如，不久前“中德汽車零部件并購(gòu)第一案”在寧波上演，均勝集團(tuán)以超過10億元人民幣的價(jià)格，收購(gòu)德國(guó)普瑞74.9%的股份。
可以說(shuō)，實(shí)現(xiàn)汽車并購(gòu)的路徑有很多，既可以從配件入手，還可以從研發(fā)、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、品牌等環(huán)節(jié)入手，同樣可以實(shí)現(xiàn)汽車夢(mèng)想，突破種種限制。如果總是想著貪大求全，一口吃個(gè)“大胖子”，顯然，不僅吃起來(lái)有難度，即使吃下去也不一定能消化。
如果說(shuō)，中國(guó)企業(yè)在花錢買教訓(xùn)，筆者以為，這個(gè)教訓(xùn)是，既不完全熟悉海外并購(gòu)的游戲規(guī)則，也不了解并購(gòu)對(duì)象的文化和性格特點(diǎn)，而且，對(duì)自己駕馭海外并購(gòu)的能力也缺乏理性認(rèn)識(shí)。因此，與其盲目并購(gòu)，不如先從汽車配件、營(yíng)銷渠道等并購(gòu)路徑去摸索，以積累經(jīng)驗(yàn)。
