雖然吉林省十屆人大常委會(huì)已經(jīng)正式公布竺延風(fēng)出任吉林省副省長(zhǎng),但在第一汽車(chē)集團(tuán),竺仍以掌舵人的身份繼續(xù)正常工作著。
12月12日,竺延風(fēng)出席了一汽2007年產(chǎn)銷(xiāo)量140萬(wàn)輛下線儀式。第二天,竺延風(fēng)本人參加了一汽黨總支的相關(guān)會(huì)議。
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在吉林省政府的官方網(wǎng)頁(yè)上,竺延風(fēng)仍未被列入政務(wù)公開(kāi)的吉林省副省長(zhǎng)一欄中。內(nèi)部消息稱(chēng),竺延風(fēng)身兼吉林省副省長(zhǎng)和一汽老總兩個(gè)要職的特例,應(yīng)該在年底前結(jié)束。
緊急接班
1998年,"一輩子就干了解放、紅旗兩個(gè)品牌"的一汽原老總耿昭杰突然生病,38歲的竺延風(fēng)匆匆接班。1999年3月19日,面對(duì)前來(lái)宣布任命的國(guó)家人事部和吉林省領(lǐng)導(dǎo),成為一汽總經(jīng)理的竺延風(fēng)鄭重地說(shuō):"我不敢怠慢!"
和許多大型國(guó)企一樣。從1996到1998年,一汽經(jīng)歷了歷史上特別困難的三年,設(shè)備開(kāi)工不足,企業(yè)效益不好,1998年的利潤(rùn)降到了區(qū)區(qū)1.5億元人民幣。當(dāng)時(shí)基于這種現(xiàn)狀,時(shí)任國(guó)務(wù)院總理朱镕基公開(kāi)要求國(guó)有大中型企業(yè)"必須三年扭虧"。改革成為了竺延風(fēng)面臨的第一道課題。
接班當(dāng)年,竺延風(fēng)趕上與奔馳談判卡車(chē)項(xiàng)目合作。談判時(shí)對(duì)方突然問(wèn)道:"你們內(nèi)部有沒(méi)有審計(jì)部門(mén)?"竺延風(fēng)心里明白,這一年除合資公司一汽-大眾有獨(dú)立的價(jià)格體系外,整個(gè)公司內(nèi)部?jī)r(jià)格體系混亂。由于價(jià)格沒(méi)有市場(chǎng)化,很多改革無(wú)法操作。
竺延風(fēng)上任后逐步甩包袱,退出兼并主體。同時(shí)按照"精干主體,剝離輔助"的原則,改造一汽本身"大而全"的舊體制,實(shí)行母子公司管理體制。
他將解放卡車(chē)和轎車(chē)定位成一汽的主業(yè)。在前任總經(jīng)理剝離零部件資產(chǎn),成立富奧公司之后,他又把毛坯、輔助生產(chǎn)廠進(jìn)行徹底剝離,先后成立鑄造公司、鍛造公司、熱力公司等一系列子公司。
1998年整個(gè)職能部門(mén)的費(fèi)用為5.6億元,去掉技術(shù)部門(mén)的合理費(fèi)用,竺認(rèn)為還是太多。竺延風(fēng)要求企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格市場(chǎng)化,把來(lái)自市場(chǎng)的壓力層層傳遞下去,包括職能部門(mén)亦是如此。
大象瘦身
當(dāng)時(shí)的一汽就是一頭笨重的大象——本部加全資子公司就15.5萬(wàn)人,僅長(zhǎng)春地區(qū)就有幼兒園23個(gè),子弟中小學(xué)30多所,公安派出所6個(gè),從事辦社會(huì)工作的人員6558名,年支付費(fèi)用4.27億元。還有3.6萬(wàn)的離退休職工。每年支付管理費(fèi)用17億元。
竺延風(fēng)當(dāng)時(shí)做得最得罪人的事情是整頓配套。當(dāng)時(shí)一汽要更改產(chǎn)品,但是協(xié)作廠家接到通知后,調(diào)整需要很長(zhǎng)時(shí)間,并且存在質(zhì)量問(wèn)題卻比較多,短時(shí)間內(nèi)難以徹底解決。更極端的情況是,一些重要零部件的配套標(biāo)準(zhǔn),完全達(dá)不到主機(jī)廠的要求。
為了幫助這些子公司能夠活下去并最終有謀生能力,"中重型"(解放公司前身的習(xí)慣叫法)承擔(dān)了不少虧損。"不然各方矛盾高漲,搞不好就要翻船。"竺延風(fēng)解釋說(shuō),"原來(lái)的'中重型'就是一個(gè)大筐,所有的矛盾都往里裝,裝得連成本都計(jì)算不清?，F(xiàn)在富奧出去了、鑄造出去了,不論搞得好或不好,反正都基本獨(dú)立了,調(diào)整中重型的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟了,應(yīng)該把大筐里的東西倒出來(lái),分個(gè)清楚,誰(shuí)也別吃誰(shuí)的。如果不走這步,成本算不出來(lái)。如果中重型垮了,一汽就垮了。"
跟當(dāng)時(shí)大多數(shù)大型央企面臨的難題一樣,一汽盡管是"母子公司"管理,但是所有這些子公司的死活,竺延風(fēng)還得照管。他一方面要考慮企業(yè)的活力,一方面又得考慮社會(huì)穩(wěn)定這樣的現(xiàn)實(shí)。
作為一汽子弟的竺延風(fēng)采取了"養(yǎng)干分開(kāi)"的政策——把職工分為在崗干活和離崗被養(yǎng)的人,離崗被養(yǎng)的人實(shí)際就是企業(yè)的富余人員,但是他們不被分流到社會(huì),以致喪失員工資格。這種做法使職工不會(huì)懷有不穩(wěn)定的感覺(jué)。
2000年,一汽將職能部門(mén)由47個(gè)改組為22個(gè),全公司壓縮干部編制4881個(gè),減少管理崗位30%。那些失去了管理工作的人,除了流動(dòng)到生產(chǎn)部門(mén)繼續(xù)工作的以外,大部分則處于被養(yǎng)的地位。一汽集團(tuán)廠區(qū)活動(dòng)中心一次招收36名社區(qū)管理員,結(jié)果全集團(tuán)退養(yǎng)職工中有300多人報(bào)名,爭(zhēng)奪一個(gè)月工資400塊錢(qián)的工作機(jī)會(huì)。
2003年1月18日,車(chē)身廠和總裝廠組成一汽解放汽車(chē)有限公司,它成為一汽集團(tuán)最后成立的最大的子公司。
再造紅旗
如果以2002年為分界線,之前可看作是竺延風(fēng)主政一汽的前期。作為"三年扭虧"的最后一年,2002年是中央深化國(guó)有企業(yè)改革的關(guān)鍵時(shí)期。在這個(gè)背景下一汽兼并了不景氣的天汽,隨后與豐田合資。竺延風(fēng)也開(kāi)始大刀擴(kuò)斧引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,和全面技術(shù)、產(chǎn)品升級(jí)。
基于一汽改革獲得階段性勝利,又有"一汽兼并天汽"的概念。在2002年中國(guó)汽車(chē)業(yè)第一次超過(guò)電子產(chǎn)業(yè),成為GDP增長(zhǎng)最大行業(yè)的宏觀背景下,竺延風(fēng)入選當(dāng)年CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物。
榮譽(yù)的光環(huán)很容易褪去,回到長(zhǎng)春的竺延風(fēng)面對(duì)的形勢(shì)依然嚴(yán)峻。一汽和豐田合資有一個(gè)不為人知的目的——為一汽集團(tuán)的自主品牌轎車(chē)謀劃,換回技術(shù),拯救紅旗。隨著競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品增多,2002年前后紅旗轎車(chē)的市場(chǎng)反應(yīng)逐漸乏善可陳。
多哈回合后,中國(guó)入世的市場(chǎng)影響多少波及到了還受5年保護(hù)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè),竺延風(fēng)感覺(jué)到了跨國(guó)公司和上汽、奇瑞、吉利等本土汽車(chē)制造商的壓力。
更可怕的是,外界輿論對(duì)以一汽為代表的中國(guó)汽車(chē)業(yè)未來(lái)前景普遍悲觀,認(rèn)為這些企業(yè)只想著通過(guò)合資公司賺現(xiàn)錢(qián)。機(jī)構(gòu)重組、減員節(jié)流等手術(shù)之后,竺延風(fēng)需要盡快讓一汽的機(jī)能更具競(jìng)爭(zhēng)力。
經(jīng)過(guò)四年的改革創(chuàng)新,一汽集團(tuán)總銷(xiāo)售收入從2000年400億元增長(zhǎng)到了到2004年的1000多億元。2005年通過(guò)國(guó)家政策,一汽把企業(yè)操辦的社會(huì)工作轉(zhuǎn)移到了地方政府,竺延風(fēng)的財(cái)務(wù)壓力一下輕松了不少。騰出精力的竺延風(fēng)開(kāi)始了新一輪自主研發(fā)和深化體制改革。
早在1999年春,一汽在預(yù)計(jì)全年利潤(rùn)不過(guò)是7個(gè)億的情況下,花11億建立了一汽重型柴油機(jī)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,通過(guò)4年與AVL聯(lián)合開(kāi)發(fā),奧威6DL發(fā)動(dòng)機(jī)投產(chǎn)。竺延風(fēng)希望把開(kāi)發(fā)奧威發(fā)動(dòng)機(jī)中積累的經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)大到變速箱、橋、轎車(chē)總成、轎車(chē)的開(kāi)發(fā)中去,支撐起轎車(chē)平臺(tái),建立起轎車(chē)的自主開(kāi)發(fā)體系。
"我們一汽有13萬(wàn)人,其中10萬(wàn)人在干自主品牌,因?yàn)槲覀兊膭?chuàng)造力不是技巧型的,而是成體系的。"竺延風(fēng)多次公開(kāi)強(qiáng)調(diào)。
沒(méi)有結(jié)束的答卷
現(xiàn)代化企業(yè)制度初步建立,經(jīng)過(guò)對(duì)世貿(mào)規(guī)則幾年適應(yīng),向管理專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)國(guó)際化轉(zhuǎn)型的課題兩年前自然放到了竺延風(fēng)面前。2005年底上汽集團(tuán)已經(jīng)率先通過(guò)收購(gòu)韓國(guó)雙龍與英國(guó)羅孚,開(kāi)始了全球資源整合。
國(guó)際化趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn),竺延風(fēng)為"十一五"期間的一汽制定了新的綱領(lǐng)"規(guī)模百萬(wàn)化、管理數(shù)字化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化",為了推動(dòng)新一輪發(fā)展,竺延風(fēng)近一年來(lái)一直積極推動(dòng)集團(tuán)整體上市計(jì)劃。在任期間不能完成一汽整體上市計(jì)劃,可能是竺延風(fēng)最大的遺憾。
根據(jù)最新的規(guī)劃,"規(guī)模百萬(wàn)化"的指標(biāo)已經(jīng)修正為自主品牌和自主品牌之外整車(chē)銷(xiāo)量分別達(dá)到100萬(wàn)輛。2004年,竺延風(fēng)一句"自主品牌要耐住寂寞二十年"曾激起千層浪,"我是唯一支持竺延風(fēng)的,寂寞20年,竺延風(fēng)受到大家的拷問(wèn)。實(shí)際是一種期盼,期盼一汽這樣有帶頭作用。"中國(guó)汽車(chē)工程學(xué)會(huì)常務(wù)副理事長(zhǎng)付于武表示。
"管理數(shù)字化"的重任主要由一汽啟明公司擔(dān)任。2000年年底,中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司電子計(jì)算處正式掛牌更名為啟明公司,2004年4月進(jìn)行股份制改造,正式更名為長(zhǎng)春一汽啟明信息技術(shù)股份有限公司。7年來(lái),啟明公司人員由70多人增加到目前900多人。早在2005年企業(yè)的注冊(cè)資金已接近一億元,2006年銷(xiāo)售達(dá)到了6.4億元。
這家立志于"打造中國(guó)汽車(chē)IT業(yè)第一品牌"的公司,目前還處于起步階段,很多不理解的一汽內(nèi)部人員批評(píng)此為作秀和政治產(chǎn)物。
20天前,一汽與墨西哥薩利納斯集團(tuán)舉行了經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)生產(chǎn)基地奠基儀式,這個(gè)雙方共投資1.5億美元的基地預(yù)計(jì)于2010年建設(shè)完成,年生產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到10萬(wàn)輛,主要生產(chǎn)夏利等中國(guó)自主品牌乘用車(chē)。一汽之前已經(jīng)在俄羅斯、中亞和非洲建立了多處商用車(chē)制造基地,這是第一個(gè)乘用車(chē)生產(chǎn)基地。
這將是竺延風(fēng)離任前踏出的"經(jīng)營(yíng)國(guó)際化"最實(shí)質(zhì)性的一步。
此前苗圩調(diào)任武漢市市委書(shū)記后,曾經(jīng)著力推動(dòng)武漢和東風(fēng)的合作發(fā)展。事實(shí)上,由于一汽集團(tuán)在吉林的地位特殊,吉林省對(duì)一汽的發(fā)展數(shù)十年來(lái)一直給予了盡可能的支持。
有消息稱(chēng),出任吉林省副省長(zhǎng)之后,竺延風(fēng)可能主要負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)工作。如何為一汽創(chuàng)造更好的配套支持,如何提高稅收很大程度上依賴一汽的吉林經(jīng)濟(jì),將是竺延風(fēng)進(jìn)入政界后首要面臨的課題。很多人相信,在一定時(shí)期內(nèi),他會(huì)對(duì)一汽保持慣性影響。
竺延風(fēng)個(gè)人檔案:
1961年3月生
1997年5月,任一汽轎車(chē)股份有限公司總經(jīng)理
1999年2月,任中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司總經(jīng)理
2002年11月,當(dāng)選為中共中央候補(bǔ)委員
2007年10月,再次當(dāng)選為中共中央候補(bǔ)委員
2007年12月,出任吉林省副省長(zhǎng)
