最近，我們正在做一個“向日本人學什么”的系列專題報道，目的正是希望揭示日本汽車企業(yè)之所以在全球范圍內(nèi)取得成功的原因。
在一個已經(jīng)發(fā)展了100多年、技術成熟得幾乎讓人失去了想象力的夕陽行業(yè)里，競爭的關鍵在于成本控制。
可是一提到成本控制，大家都好像很避諱，因為這個詞也已經(jīng)被人有意無意地妖魔化了。似乎成本控制就等于偷工減料、等于對工人如何苛刻。實際上，成本控制是一門藝術，在這方面，日本人整體上做得非常出色——這是大家不得不承認的。但是如果你以為日本人的成本控制得好，歸因于他們在辦公室里如何節(jié)約，比如雙面打印、取消了廁所里的紙巾而改用手帕等等之類，那么你就被表象所迷惑了。
這些細節(jié)實際上是降不了多少成本的，日本企業(yè)里普遍這樣做的原因，更多地只是培養(yǎng)一種環(huán)保節(jié)約的企業(yè)文化和個人習慣，對降低企業(yè)成本并沒有太大的實際意義——假如生產(chǎn)環(huán)節(jié)多出了一個廢品，你需要節(jié)省多少張紙才能彌補回來呢？
美國汽車企業(yè)老是抱怨和日本企業(yè)的競爭不公平，因為美國汽車工人的退休養(yǎng)老和醫(yī)療健康津貼壓得企業(yè)喘不過氣來。這是事實，但這也僅是問題的一個側(cè)面。我們對比一下，美國三大汽車公司的產(chǎn)品線里，有多少堪稱失敗的產(chǎn)品，而本田、豐田則幾乎每一款車都賣得不錯，成本控制的成與敗更大的根源還在這里。
對汽車企業(yè)而言，最大的浪費，是開發(fā)并且投產(chǎn)一款失敗的車型——沒有比這個更大的浪費了。同樣開發(fā)一款車，別人開發(fā)出來以后，在一個產(chǎn)品周期內(nèi)可以累計銷售上百萬輛，而你只能銷售十萬輛，甚至生命周期還沒完結就被迫停產(chǎn)，怎么競爭？
做得好的企業(yè)并不是產(chǎn)品線有多長，而是每一款產(chǎn)品都能成為市場主流車型，最典型的莫過于東風本田和廣州本田，前者只有兩個產(chǎn)品系列，后者也只有3個（思迪和飛度實際上是一個系列），但是每個系列產(chǎn)品都能躋身各自細分市場前3名，所以他們的成本才低，這才叫成本控制！
而直到現(xiàn)在，還有不少廠家仍在盲目地上新車，以擁有一個冗長的產(chǎn)品線為榮，真是一個奇怪而危險的想法。并且新車出來以后，舊款還不舍得放棄。結果不僅品牌受到拖累，而且因為產(chǎn)品線拉長，有限的資源不得不被分攤到過多的車型上，除了得不償失還會有什么樣的結果呢。實際上，除了捷達(圖庫論壇)和桑塔納這兩款車型——由于歷史原因，這兩款車型的確是開辟了獨特的細分市場——有其繼續(xù)存在的理由，很多換了代，而繼續(xù)銷售的，結果都很不好。比如蒙迪歐致勝出來之后，老蒙迪歐仍繼續(xù)生產(chǎn)，廠家的如意算盤是用老款車去爭奪更低端的市場，但結果事與愿違，老款車銷量低得可憐，不得不選擇停產(chǎn)。這樣的例子還很多，比如寶來、君威。 青 主
(本文來源：大洋網(wǎng) )
