神龍會是一頭甦醒的“睡獅”嗎?

     用“睡獅”比喻神龍公司，似乎落入了俗套，而且僅憑發(fā)布一紙規(guī)劃，就斷言神龍公司一定會發(fā)生天翻地覆的變化，也似乎為時尚早。仔細閱讀規(guī)劃：“5年推出12款新車，全力打造2-3款年銷量過10萬輛的‘明星’車型；年產銷量達75萬輛以上，實現(xiàn)高、中高低檔主要細分市場全覆蓋。市場占有率達到5%，整車批量出口,啟動自主品牌研究”等等，確實讓人感到了與以往的不同，合資外方還真的有點“大夢初醒”的意思。

    照理說，發(fā)布5年規(guī)劃，本是合資公司一樁“日常業(yè)務”，但卻有勞雙方股東最高領導“親自駕臨”，“共同發(fā)布”，事情就顯得很不一般了?？梢哉f這表現(xiàn)的是一種姿態(tài)，想高調傳遞一個信息：雙方股東“動真格”的了。東風公司董事長徐平把此舉稱之為神龍公司的“第二次跨越”，是雙方股東“前所未有的緊密合作和相互信賴，以各自最優(yōu)勢的資源來支持神龍，以雙方股東統(tǒng)一的意志來推動神龍公司的發(fā)展”。

    上世紀80年代末，中國轎車工業(yè)開始起步，國家首先批準“第二汽車廠”與雪鐵龍公司組建神龍合資公司，投資130多億元，以出口和進入家庭為目標，大批量生產轎車。這是中國政府批準的第一個“規(guī)?；鄙a轎車的企業(yè)，也是所謂“三大轎車基地”的起因。當時上海大眾、北京吉普、廣州標致的批準文件還都是“3萬輛規(guī)?！保紫取案愫脟a化”，而且還明確表示“今后不再批準新的轎車項目”?？梢妵覍ι颀埞炯挠枇硕嗝创蟮钠谕?。

    然而，神龍前行的路走得極其艱難。由于宏觀決策對早期轎車市場公務車為主的特點缺乏認識，對轎車“規(guī)模經濟”把握失當，造成神龍產品初期品定位不準，過大的產能難以發(fā)揮效益，致使巨大的資金投入成為“沉沒資本”，失去了最好的發(fā)展機遇。

    2003年東風與PSA集團全面提升合作層次，成立新的神龍公司，實施雙品牌戰(zhàn)略，建立技術中心，導入平臺技術，豐富和拓寬產品線等一系列重要舉措，加之國家“債轉股”伸出的援助之手，神龍公司漸漸走出困境，但與后來成立的東風日產、上海通用、北京現(xiàn)代等一批合資新秀相比，仍然差強人意。

    檢討神龍公司的發(fā)展歷程，當然可以總結出很多的經驗和教訓，其中最重要的一條，恐怕是外方合作伙伴總是看不懂中國市場，固執(zhí)地認為他們拿過來的產品個個都好得不得了，似乎過錯在中國消費者不識貨。當然，對中方合資伙伴東風公司，輿論也多有指責，但也有知情者認為，如不是中方伙伴千方百計“補臺”，神龍公司也許都沒有了今天。

    “物極必反”也罷，“時勢造英雄”也好，菲利普.瓦蘭先生主政PSA后，事態(tài)有了轉機。瓦蘭坦率承認，“以前就是把歐洲車型引到中國，然后做一些適配”的做法，不適合中國的情況。懂得了“中國用戶完全不同于歐洲用戶，他們主要是城鎮(zhèn)居民，更加年輕，文化程度更高，大量是第一次購車，具有不同的生活方式，對汽車需求不一樣”。瓦蘭稱，他們“已經改變了以前的做法”，“新的做法就是在開始開發(fā)車型時，就考慮中國用戶的需求”。他甚至認為，“中國將成為全球汽車發(fā)展趨勢新的領軍者”。