反思戰(zhàn)略失誤 江淮“下放”近70名高管

    “新官上任三把火”，繼8月上旬宣布組織架構(gòu)大幅調(diào)整后，江淮乘用車營銷公司新任總經(jīng)理嚴(yán)剛變革“手術(shù)刀”再次揮向公司高管層級。日前，嚴(yán)剛接受媒體采訪時表示，江淮乘用車營銷公司現(xiàn)有近100名部長級高管，在合肥總部將僅保留約25個席位，其余四分之三的高管將“下放”至各省營銷區(qū)域。

    這是嚴(yán)剛8月就任江淮乘用車營銷公司總經(jīng)理以來第二次重大調(diào)整。其背景是：進軍乘用車市場5年，推出的7款產(chǎn)品中僅有兩款實現(xiàn)盈利。而在商用車市場整體下滑背景下，江淮汽車集團原本以輕卡、商務(wù)車為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)格局備受沖擊，急需“第三足”乘用車支撐。

    雖然嚴(yán)剛厲行變革，且江淮汽車后續(xù)有多款產(chǎn)品準(zhǔn)備沖擊市場，但長期關(guān)注江淮汽車的業(yè)內(nèi)人士指出，作為地方國企，江淮汽車的文化一向偏于溫和保守，嚴(yán)剛強硬變革措施應(yīng)警惕公司文化層面可能存在的沖突。

    高舉“手術(shù)刀”

    “公司內(nèi)部還在反思‘3·15’的教訓(xùn)。”8月16日，嚴(yán)剛再次提到江淮同悅生銹門事件。

    今年3月15日，央視維權(quán)節(jié)目曝光江淮同悅轎車生銹事件，雖然江淮汽車銷量并未受此事件大幅影響，上半年獲得21%的高增長，但卻反映出江淮乘用車服務(wù)部門反饋機制行動遲緩、與用戶溝通不暢等問題。

    在嚴(yán)剛看來，同悅生銹門事件凸顯出江淮轎車與商務(wù)車營銷公司整合后職能部門設(shè)置不合理的問題。而類似的問題不僅存在于售后服務(wù)部門，而是遍布營銷、品牌設(shè)計、戰(zhàn)略制定等多個部門。

    將和悅、瑞風(fēng)和星銳三個事業(yè)單元整合為一個大乘用車營銷公司，實施制造與銷售系統(tǒng)分離后，嚴(yán)剛開始著手公司架構(gòu)的調(diào)整。其核心是將三個營銷公司“打散、歸零”，變成一個營銷公司，重疊職能部門與公共服務(wù)平臺合并，以規(guī)劃控制、銷售執(zhí)行和服務(wù)支持三個核心模塊重新構(gòu)建體系設(shè)計。

    “規(guī)劃控制模塊的基本使命，是一定要形成江淮汽車關(guān)于市場營銷完善的體系流程，嚴(yán)格流程與規(guī)范。”嚴(yán)剛表示，服務(wù)支持模塊則要求相應(yīng)部門除了提供產(chǎn)品技術(shù)支持外，還須第一時間到現(xiàn)場查明原因。

    原江淮轎車營銷公司、多功能車星銳營銷公司均有獨立的銷售、市場、服務(wù)、行政等職能部門，重疊部門合并后，公司管理層約多出近百名高管，對此嚴(yán)剛的計劃是將更多的高管“下放”到省級營銷機構(gòu)。

    與大區(qū)制相比，新的營銷機構(gòu)進一步下沉、細(xì)化到以省為單位，江淮乘用車營銷公司對各省營銷機構(gòu)充分“放權(quán)”，省級營銷總監(jiān)可以針對不同省份特點，“政策范圍之內(nèi)”單獨制定網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和商務(wù)政策。此舉的目的是應(yīng)對日趨激烈的市場競爭，通過營銷細(xì)化、精耕細(xì)作提升銷量。

    “打破大鍋飯”是嚴(yán)剛的一記重拳?！耙郧安块L級以下是績效考核，部長級沒有。現(xiàn)在以今年的基數(shù)為考核起點，對部門、項目組進行考核。達成年度目標(biāo)的，給予相應(yīng)級別的薪酬，超出部分的超額激勵。”嚴(yán)剛表示。

    “上層建筑”調(diào)整完之后，嚴(yán)剛“手術(shù)刀”將瞄準(zhǔn)經(jīng)銷商渠道。嚴(yán)剛坦承，經(jīng)銷商渠道的調(diào)整方案仍在思考，預(yù)計到今年年底出臺。

    反思戰(zhàn)略失誤

    2008年江淮乘用車首款產(chǎn)品賓悅上市至今，江淮乘用車?yán)塾嬐顿Y逾80億；共推出7款產(chǎn)品，其中僅有和悅和S5實現(xiàn)單車盈利。今年上半年，江淮汽車售出汽車等各類產(chǎn)品共27.4萬輛，同比增長21%；實現(xiàn)凈利潤5.2億元，同比大增62.58%，但超過90%的利潤均由卡車和瑞風(fēng)貢獻。

    反思江淮乘用車此前5年的發(fā)展和挫折，嚴(yán)剛認(rèn)為原因在于“營銷因素”，而非產(chǎn)品因素。事實上，對于安徽省兩家地方國有車企，業(yè)內(nèi)對江淮汽車和奇瑞汽車的評價分別是“眼低手高”和“眼高手低”，意指江淮汽車產(chǎn)品開發(fā)能力高于銷售能力，奇瑞則相反。

    2007年江淮乘用車公司成立時，成立了獨立于瑞風(fēng)的轎車營銷機構(gòu)。由于銷量提升緩慢，2009年江淮汽車實施“大乘用車”戰(zhàn)略，江淮轎車與商務(wù)車瑞風(fēng)事業(yè)板塊合并為江淮乘用車營銷公司，借用瑞風(fēng)經(jīng)銷商渠道銷售產(chǎn)品、提升銷量。

    此舉雖然短期內(nèi)快速提升江淮轎車銷量，長期發(fā)展卻存在諸多問題。瑞風(fēng)雖然產(chǎn)品特性為乘用車序列中的MPV，但其商品屬性卻為客貨兩用的“生產(chǎn)資料”，購買者目的是將其作為“賺錢的工具”，而非日常出行用途的家用轎車。二者無論店面環(huán)境、銷售應(yīng)對和服務(wù)提供均應(yīng)明顯區(qū)隔。

    “瑞風(fēng)的銷售顧問去服務(wù)和悅的客戶，這就是問題。”嚴(yán)剛對本報記者表示。

    2012年10月江淮汽車推出瑞風(fēng)、和悅雙品牌乘用車戰(zhàn)略，按規(guī)劃瑞風(fēng)將改變專業(yè)商務(wù)車定位，品牌內(nèi)涵拓展至偏向于商務(wù)領(lǐng)域的全系列乘用車品牌，和悅則定位為偏向于家庭用途的全系列乘用車品牌。

    國內(nèi)一家證券公司分析師認(rèn)為，通觀奇瑞、吉利等車企的多品牌戰(zhàn)略實施情況，江淮雙品牌戰(zhàn)略可能導(dǎo)致有限資源分散，或在經(jīng)銷商渠道產(chǎn)品饑渴狀態(tài)下過快推出產(chǎn)品而降低質(zhì)量管控。

    長期關(guān)注江淮汽車的分析人士認(rèn)為，專注于商務(wù)客車的瑞風(fēng)已經(jīng)獲得較好的用戶和品牌基礎(chǔ)，戰(zhàn)略上應(yīng)聚焦商務(wù)客車領(lǐng)域，產(chǎn)品往上下兩端延伸，進入福特全順（歐系輕客）和上汽通用五菱（微客）的細(xì)分市場；而和悅則專注于乘用車市場，“把作為生產(chǎn)資料的車和作為家庭用途的車完全分開”，在此戰(zhàn)略下才能體現(xiàn)清晰的思路，并可避免復(fù)雜的經(jīng)銷商渠道關(guān)系難以厘清的問題。

    事實上，2009年至2012年微客是乘用車領(lǐng)域增幅最大的細(xì)分市場，市場規(guī)模由108萬輛增長至216萬輛。而歐系輕客是商用車普遍下滑大背景下，唯一保持高增長且毛利率高于30%的板塊。

    值得一提的是，由于江淮汽車始終堅持內(nèi)生式發(fā)展，并未尋求外資乘用車合作伙伴，因而銷量規(guī)模和收益均大幅落后于廣汽、北汽等集團。其做大做強的資金和技術(shù)完全依賴自身，在其規(guī)模擴張道路上，不可避免遭遇資金壓力。另一方面，江淮外部擴張保守的同時，卻不斷因為政府“拉郎配”兼并安凱客車、山東蒙城小客等困難企業(yè)。

    江淮汽車（600418.SH）2013年半年報顯示，截至上半年末債務(wù)規(guī)模急劇擴大，負(fù)債總計由上期134.2億元擴大37.44%至184.45億元，流動負(fù)債從上期115.39億元擴大43.71%至165.83億元。在建工程項目總投入48.91億元，包括重卡、微車、DCT變速箱基地建設(shè)，乘用車基地擴建等。

    在收益有限前提下，江淮汽車仍需要向微車、重卡等業(yè)務(wù)輸血。江淮轎車業(yè)務(wù)能否持續(xù)向好，事關(guān)江淮汽車全局發(fā)展。