經(jīng)濟(jì)觀察報
雄心勃勃的德國大眾集團(tuán)正計劃于2014到2015年在銷量和總利潤上趕超豐田汽車，成為世界第一。
自從年初文德恩執(zhí)掌大眾以來，這家歐洲最大的汽車公司就變得高調(diào)起來。一項為期十年的發(fā)展規(guī)劃，讓大眾集團(tuán)把豐田作為了學(xué)習(xí)和趕超的靶子，盡管目前兩者之間還有大約1/3的銷售差距。在今年，豐田的目標(biāo)是銷售934萬輛，而大眾則希望能夠賣出600萬輛。
讓文德恩充滿信心的是，大眾在中國、巴西等新興市場上的成功。按照他的計劃，在8到10年之后，這些新興市場將會占到大眾70%的銷售份額。而在未來的三年中，大眾將推出12款新車，其中包括面向新興市場的廉價小型車。
面對大眾的追趕，豐田保持了慣有的沉默。畢竟在過去的十幾年里，豐田聽到過太多類似的聲音。對于豐田這樣的龐然大物而言，是很難為了某一個競爭對手而改變行進(jìn)方向的。
理念的差異
本來，大眾的優(yōu)勢市場是在歐洲、南美和中國，而豐田的成功則集中在北美、日本和東南亞，兩者的市場并不是針尖和麥芒。但是，中國等新興市場的崛起，打破了這一平衡，也改寫了世界汽車的產(chǎn)業(yè)布局。
其實，大眾和豐田在中國并不算是冤家對頭。甚至，二者在中國有著同一個合作伙伴一汽集團(tuán)。同時，兩者的銷量也并不在一個層面上。僅在今年前9個月，大眾集團(tuán)已經(jīng)賣出684786輛，全年大眾中國的目標(biāo)是90萬輛，而豐田今年的計劃才只有43萬輛。
但是，豐田在中國的增速令人吃驚！典型例子就是廣州豐田的凱美瑞，這款新車在短短幾個月的時間里，就輕松打敗了大眾的領(lǐng)馭和邁騰，成為細(xì)分市場上的銷量冠軍。
同時，豐田已經(jīng)在中國完成了南北兩大基地、4個整車生產(chǎn)制造工廠、3個營銷渠道的布局。并且提出，到2010年，要在中國占據(jù)10%的份額。這一目標(biāo)如能達(dá)成，豐田將會和大眾一起，在中國市場成為領(lǐng)跑者。
這樣的速度不能不引起大眾中國的重視，況且豐田的盈利能力也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的汽車公司。大眾中國副總裁蘇偉銘對于豐田的成本控制、營銷體系管理能力也頗為稱贊。事實上，大眾中國從2005年起實施的“奧林匹克復(fù)興計劃”中，已經(jīng)把降低成本、整合品牌和加強(qiáng)渠道管理等放在了重點。
“做老二容易，做老大難呀?！碧K偉銘的感慨是源于大眾在中國的轉(zhuǎn)型。面對后來者，大眾也必須要在中國有所轉(zhuǎn)變?！白龅谝坏囊饬x是什么？”蘇偉銘說，“你要不要推出新產(chǎn)品、要不要營銷變革等等都要早早規(guī)劃，要不斷找到新的方法?！?/P>
蘇偉銘的說法是在德國大眾整體大策略之下的。因為，大眾集團(tuán)董事長文德恩趕超豐田的武器就是，不斷的技術(shù)創(chuàng)新和品牌能力的提升。
大眾汽車負(fù)責(zé)研發(fā)工作的董事哈肯貝格也明確告訴記者，技術(shù)將在大眾通向世界第一的道路上起到關(guān)鍵性的作用，因為，技術(shù)創(chuàng)新是大眾所見長的。
在9月初的法蘭克福車展上，文德恩就將大眾集團(tuán)旗下的7大品牌整合在了一起，而這個大眾集團(tuán)大家庭中的每一員，都推出了符合自己品牌特色的創(chuàng)新產(chǎn)品。這種做法是以往大眾所罕見的。
與大眾以技術(shù)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新有所不同，豐田從來都是一個關(guān)注“人”的企業(yè)。為了更好地了解中國人和中國市場，豐田在今年6月底任命了第一位常駐中國的中國區(qū)總裁佐佐木昭，他將向豐田的社長直接匯報。面對大眾的挑戰(zhàn)，佐佐木昭的回應(yīng)顯得很輕松，“我們沒有競爭對手，重要的是把自己做好”。
佐佐木昭所說的做好是要完成豐田在中國全方位的體系競爭力。在豐田的哲學(xué)里，其某一個單項未必是最好的，但是整合在一起一定是最高效的。在產(chǎn)品上也是如此，豐田車可以沒有特點，但絕不能有明顯的弱點。
當(dāng)然，這并不意味著，豐田不去在中國尋找其獨特競爭力。如同在美國市場，豐田推出了雷克薩斯品牌和混合動力車一樣，豐田在中國也有新的舉措。例如打出了服務(wù)牌，在廣州豐田的營銷網(wǎng)絡(luò)上，采用了世界上最先進(jìn)的E-CRB管理體系。用豐田人的話講就是，豐田在營銷上領(lǐng)先其他品牌至少5年以上。而營銷體系也恰恰是大眾的弱點。
更為可怕的是，豐田還在10月10日透露要從2009年起在中國率先引入ITS(智能交通系統(tǒng))、車載信息系統(tǒng)等，這意味著豐田已經(jīng)將競爭的范圍從單純的產(chǎn)品競爭，發(fā)展到交通、安全、服務(wù)等綜合競爭階段。
這種基于消費者“人”的需要的觀念，讓豐田有了與一般汽車企業(yè)不同的思維層面。可以說，如今的豐田公司已經(jīng)跳出了單純的汽車公司的業(yè)務(wù)范疇，而致力于提供整合的個人交通服務(wù)解決方案。
這種能夠讓消費者直接感受到的改變，其作用已經(jīng)超越了豐田原來賴以成名的精益生產(chǎn)方式、先進(jìn)的流程管理等企業(yè)內(nèi)部的舉措。當(dāng)然，豐田此舉也面臨著在中國能否適應(yīng)的問題。
“大眾與豐田的競爭，實際上是兩種文化、兩種技術(shù)風(fēng)格、兩種營銷理念的競爭。不能說哪種風(fēng)格更好，只能說將來哪個風(fēng)格會更適應(yīng)中國市場。”汽車分析師說，“問題的關(guān)鍵是，這兩家企業(yè)要清楚地知道自己的特長，并將它充分地發(fā)揮出來”。
大眾的技術(shù)攻勢
大眾當(dāng)然知道自己的長處在哪里。于是，技術(shù)、品質(zhì)、環(huán)保等名詞時時被大眾中國掌門人范安德掛在嘴邊。而這些也讓大眾可以順理成章地提高單車的售價。
“大眾總是能夠在發(fā)動機(jī)等核心技術(shù)上找到賣點。”一位業(yè)內(nèi)資深人士說，中國的第一個5氣閥發(fā)動機(jī)、第一臺渦輪增壓汽油機(jī)、第一輛柴油轎車、第一款缸內(nèi)直噴汽油機(jī)等，均出自大眾。
今年4月，大眾集團(tuán)更是在中國啟動了 “動力總成戰(zhàn)略”，提出要到2010年，實現(xiàn)在中國生產(chǎn)的全系列車型的油耗和排放降低20%以上。為此，大眾在大連生產(chǎn)與歐洲同步的1.8升渦輪增壓直噴汽油發(fā)動機(jī)，并應(yīng)用在斯柯達(dá)明銳、大眾邁騰等新車型上。同時，一款排量僅為1.4升卻能迸發(fā)出96千瓦功率的發(fā)動機(jī)也將在明年投產(chǎn)。
大眾此舉恰恰擊中了豐田的軟肋。在很多中國消費者看來，豐田并不是一個以汽車技術(shù)見長的公司，其新技術(shù)往往多表現(xiàn)在DVD語音導(dǎo)航、無鑰匙啟動等電子設(shè)備上。
對此，大眾并不滿足。他們有著一個長遠(yuǎn)的計劃，那就是在中國大力推行柴油轎車。如果有一天，中國的柴油轎車市場能像歐洲那樣成熟，將會有40%以上的轎車市場屬于柴油車。屆時，大眾就可以憑借技術(shù)壁壘，將豐田、通用等遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在身后。
更為長遠(yuǎn)的是，大眾還向豐田所擅長的節(jié)能環(huán)保的小型車市場發(fā)起了沖擊。在今年9月的法蘭克福車展上，大眾推出的小型概念車UP，百公里油耗不足3升，環(huán)保上可以滿足歐洲2012年的標(biāo)準(zhǔn)。而大眾汽車負(fù)責(zé)研發(fā)工作的董事哈肯貝格反復(fù)向中國記者詢問，這款小車在中國是否會有市場。顯然，UP瞄準(zhǔn)的是中國等新興市場。
但是，對于技術(shù)和品質(zhì)的苛求也讓大眾中國一度陷入了成本泥潭，產(chǎn)品價格居高不下。同時，生產(chǎn)投資過大，管理不精細(xì)，2005年上海大眾和一汽大眾同時出現(xiàn)大量產(chǎn)能過剩，企業(yè)競爭力下降。在經(jīng)銷商方面，也面臨著硬件老化、良莠不齊等問題。
困境讓一度舉棋不定的大眾集團(tuán)終于下定了決心。剛剛走馬上任的中國區(qū)總裁范安德開出了一個降低成本40%的藥方，并且從戴克挖來了副總裁蘇偉銘，重新梳理營銷網(wǎng)絡(luò)，并且明確了新產(chǎn)品計劃。
走出困境后的大眾，開始了在中國的第二次創(chuàng)業(yè)。導(dǎo)入新品牌斯柯達(dá)、加強(qiáng)大眾的品牌建設(shè)、擴(kuò)展團(tuán)隊等都在穩(wěn)步進(jìn)行。下一步，大眾將會逐漸提升兩個合資廠的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)管理水平。而這些，都曾是大眾的劣勢。
不過，也有內(nèi)部人士認(rèn)為大眾的改革過于激進(jìn)，很多做法都能短期見效，而非長期、健康的發(fā)展策略。一位在大眾和豐田都工作過的人士也認(rèn)為大眾與豐田相比，憂患意識不夠、成本管理較差，而且做事缺乏系統(tǒng)性，不注重積累。他舉例說，一些已經(jīng)做過的工作，大眾都沒有將資料保留下來，有時不得不重復(fù)勞動。這在豐田是不可想象的。
豐田的遠(yuǎn)見
不過，豐田在中國后來居上，已經(jīng)不單靠這些內(nèi)部細(xì)節(jié)管理，甚至也不完全依賴其精益生產(chǎn)方式。他們提出了一個更新的理念，那就是要構(gòu)建車、人、社會的最佳關(guān)系。
10月10日在北京舉行的 “第14屆智能交通世界大會”，就是豐田在中國引入這一理念的信號。在這次展會上，豐田提出了“DriveITSDreams(駕乘智能交通之夢)”的口號，其公司常務(wù)董事重松崇表示，豐田已經(jīng)開始探討在2009年初，在中國導(dǎo)入世界一流水平的車載智能通信系統(tǒng)?！斑@是其他汽車廠家所沒有的?！敝厮沙珙H為自豪。
目前，豐田還只是在日本推廣這套能夠提供救援，時時問路等服務(wù)的系統(tǒng)，每年的通訊服務(wù)費用大約為1.2萬日元 (約合780元人民幣)，這在物價高昂的日本并不算貴。另外，對于雷克薩斯的車主，還是免費的，很多人是因此而購買雷克薩斯的。
豐田為了推行這種新型服務(wù)已經(jīng)籌備了整整十年。在豐田內(nèi)部，成立了一個特殊的部門——“e-TOYOTA”，由豐田家族繼承人豐田章男直管，擔(dān)負(fù)著豐田利用信息技術(shù)、構(gòu)筑新型客戶關(guān)系、推進(jìn)銷售網(wǎng)絡(luò)革命性發(fā)展的重任。
該部門負(fù)責(zé)人友山介紹說，e-TOYOTA有兩項主要的服務(wù)。一個是針對銷售店管理的e-CRB系統(tǒng)；另一個是針對車主的車載信息系統(tǒng)。目前，e-CRB系統(tǒng)已經(jīng)被首先應(yīng)用到廣州豐田。待2009年車載信息系統(tǒng)引入中國后，豐田就將在中國構(gòu)建起世界上最為強(qiáng)大的汽車服務(wù)體系。
豐田這些立足長遠(yuǎn)的做法，讓人增添對其未來的想象。這就像豐田當(dāng)年率先推出混合動力車，奠定其在新能源上王者地位一樣，豐田正在從另外的方向，在創(chuàng)新上進(jìn)行耕耘。而中國市場則成了豐田新理念的理想試驗田。
除了這些遠(yuǎn)景措施外，豐田在現(xiàn)階段的表現(xiàn)同樣令人矚目。它就像一輛滾滾而來的壓路機(jī)，雖然初期反應(yīng)較慢，但一旦開動，勢不可擋。
目前，豐田已經(jīng)在中國逐漸完成了產(chǎn)品布局。凱美瑞、卡羅拉以及即將上市的YARIS，都在各自的細(xì)分市場上優(yōu)勢明顯。同時，南北兩個豐田的本土化進(jìn)程也超出了想象。凱美瑞的起步國產(chǎn)化率就達(dá)到了70%以上，超過了大眾在中國生產(chǎn)多年的車型。而較高的國產(chǎn)化率也便于豐田控制成本。
在營銷網(wǎng)絡(luò)上，豐田也開始在中國跑馬圈地。僅一汽豐田就擁有了近300家經(jīng)銷商，北京地區(qū)就有22家之多。
故事的發(fā)展
大眾與豐田的中國賽跑，還有一個不能不提的環(huán)節(jié)，那就是高檔車市場。大眾有奧迪，豐田有雷克薩斯，這兩大豪華品牌都為其母公司貢獻(xiàn)著高額的利潤。
奧迪是大眾在中國最為成功的部分，一年近10萬輛的銷量在中國高檔車市場上是絕對的王者。而雷克薩斯則是國內(nèi)增長最快的進(jìn)口車品牌。其如同5星級酒店般的經(jīng)銷商店面和服務(wù)，在國內(nèi)豪車市場獨樹一幟。
更讓奧迪擔(dān)憂的是，雷克薩斯隨時都可能在中國生產(chǎn)。有消息說，雷克薩斯在中國的年銷量只要達(dá)到3萬輛，就可能會考慮國產(chǎn)。而目前，雷克薩斯的銷售正逼近這個數(shù)字。
奧迪的策略是繼續(xù)提升其品牌含量。出身于奧迪的大眾集團(tuán)董事長文德恩正在致力于將奧迪打造成最好的豪華車品牌。其9月推出的奧迪新A4，價格就超過同等級的奔馳、寶馬。而在中國，奧迪也拿出了20%的市場費用用于北京奧運會的贊助。因為大眾明白，如果奧迪在中國守不住龍頭位置，其很難在中國市場成為真正的王者。
同樣，在政策法規(guī)等領(lǐng)域，大眾也在中國積極地發(fā)揮著影響力，并且容許上海大眾進(jìn)行自主開發(fā)，以迎合中國政府對于提高自主創(chuàng)新能力的渴望。
但是市場的爭奪千變?nèi)f化，業(yè)界很難在大眾和豐田的博弈中形成統(tǒng)一認(rèn)識，畢竟兩者都是偉大的企業(yè)。不過有一點是明確的，大眾想在全球追上豐田是非常困難的，同樣，豐田在中國超越大眾也需要格外的努力。
令中國汽車思索的是，在這場巨人之間的比武中，中國民族汽車企業(yè)是從中獲得機(jī)會，還是會被傷及“無辜”。
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