通用增持印度合資公司 上汽通用五菱模式遭考驗(yàn)

    日前，《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者從通用汽車（中國）有限公司和上汽集團(tuán)獲悉，通用汽車在印度合資企業(yè)中的股份提高至91%，重新獲得了對印度合資企業(yè)的控制權(quán)。

　　對此，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，通用汽車和上汽集團(tuán)在合資公司的股份從50∶50到91∶9的變化說明，此前雙方倡導(dǎo)的“上汽通用五菱模式”進(jìn)展并不是很順利，未來，隨著雙方股權(quán)的變化，“上汽通用五菱”業(yè)務(wù)模式亦將有變。

　　不過，上汽通用五菱相關(guān)人士日前接受記者采訪時(shí)回應(yīng)稱，股權(quán)變動(dòng)對于五菱產(chǎn)品的輸出和具體海外業(yè)務(wù)的推進(jìn)沒有影響，通用汽車向合資公司進(jìn)行增資是由于通用印度合資公司一直處于虧損，為了保證公司運(yùn)營現(xiàn)金流所作的決定。而羅蘭貝格執(zhí)行總監(jiān)張君毅亦認(rèn)為，雙方股比變化意義不大，印度并不是上汽集團(tuán)的主要市場，上汽集團(tuán)能夠出口到印度市場的車型并不多，參與印度合資公司的意義更多是學(xué)習(xí)。

　　上汽通用五菱獨(dú)創(chuàng)的“低成本、高價(jià)值”造車模式在國內(nèi)微車市場上取得令人艷羨的成功，而這種業(yè)務(wù)模式彌補(bǔ)了通用汽車和上汽集團(tuán)兩個(gè)股東方的短板。因此，在通用的海外市場戰(zhàn)略里，上汽通用五菱被委以重要的角色。

　　2009年，通用汽車印度公司破產(chǎn)重組。面對印度市場的用戶需求，上汽集團(tuán)與通用汽車公司在同一年宣布聯(lián)合成立通用上海汽車香港投資公司，通過共同投資印度公司，選擇投放上汽通用五菱具有競爭實(shí)力的五菱產(chǎn)品，掛雪佛蘭的標(biāo)識在印度市場銷售。同時(shí)委派上汽通用五菱副總經(jīng)理姚佐平出任通用印度公司董事兼總經(jīng)理，而通用汽車印度公司市場規(guī)劃總監(jiān)以及一大批技術(shù)人員均來自于上汽通用五菱。

　　其時(shí)，通用汽車希望借助上汽通用五菱的管理團(tuán)隊(duì)及其在中國微車市場的成功經(jīng)驗(yàn)，在印度工廠導(dǎo)入產(chǎn)品和“低成本、高價(jià)值”的業(yè)務(wù)模式，并計(jì)劃將成功后的“印度模式”在全球新興市場復(fù)制。對上汽集團(tuán)來說，通過上汽通用五菱在印度子公司里進(jìn)行的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式和管理團(tuán)隊(duì)的輸出，有助于增強(qiáng)與通用汽車談判的話語權(quán)。

　　而對上汽通用五菱來說，這種獨(dú)特的“借船出?！背隹谀Ｊ揭啾灰暈槭枪竞Ｍ鈽I(yè)務(wù)的全新開始。借助通用汽車的渠道和網(wǎng)絡(luò)體系，在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品進(jìn)軍海外的同時(shí)，雖然使用的是雪佛蘭品牌標(biāo)識，但技術(shù)和產(chǎn)品都擁有自己獨(dú)立的知識產(chǎn)權(quán)，屬于自己收取知識產(chǎn)權(quán)費(fèi)，形成產(chǎn)品與管理模式的配套輸出。

　　不過，上汽和通用在印度的合資公司運(yùn)營3年多來，進(jìn)展并不算順利。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，通用汽車和上汽通用五菱的管理團(tuán)隊(duì)存在文化上的差異和磨合不暢是合資公司股份變化的誘因，因此，在走過“坎坷”的“借船出海”之路后，面對海外市場的巨大潛力，上汽通用五菱海外出口的方式也開始發(fā)生改變，開始醞釀其獨(dú)闖天涯的海外戰(zhàn)略。

　　截至2012年8月，上汽通用五菱已經(jīng)開拓了中南美洲、非洲、中東、東南亞等近40個(gè)國家和地區(qū)的海外業(yè)務(wù)市場，到2015年，上汽通用五菱的出口銷量目標(biāo)為20萬輛。