上汽并購南汽：成功是否可復(fù)制

    “明年是名爵品牌大年，會(huì)推出兩款重量級新車，名爵品牌銷量表現(xiàn)會(huì)更好?！鄙掀瘓F(tuán)(600104,股吧)乘用車有限公司副總經(jīng)理蔣峻告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者。

　　名爵品牌和榮威品牌為上汽集團(tuán)自有的兩個(gè)品牌，去年兩個(gè)品牌的銷量超過20萬輛，在國有汽車集團(tuán)里面，上汽集團(tuán)的自主品牌乘用車銷量處于領(lǐng)先地位。

　　細(xì)細(xì)考量兩個(gè)品牌的銷量貢獻(xiàn)，就需要把觀察點(diǎn)放到6年前，當(dāng)時(shí)名爵品牌的擁有方為南汽集團(tuán)，而不是上汽集團(tuán)。上汽集團(tuán)并購南汽集團(tuán)后，經(jīng)過融合和消化，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)，并為國內(nèi)汽車企業(yè)兼并重組提供了借鑒的樣本。

　　上汽經(jīng)驗(yàn)

　　在今年上海車展上，上汽集團(tuán)乘用車有限公司把榮威品牌和名爵品牌分成兩個(gè)展區(qū)呈現(xiàn)，并且用不同的元素來呈現(xiàn)兩個(gè)品牌的不同特質(zhì)。

　　同時(shí)，從今年上半年開始，上汽集團(tuán)乘用車公司進(jìn)入打造兩個(gè)品牌差異化的階段。在營銷層面上，上汽集團(tuán)乘用車有限公司分別設(shè)立了榮威事業(yè)部和名爵事業(yè)部。

　　“從營銷層面來說，汽車營銷越來越有快速消費(fèi)品的一些元素在里面，汽車銷量的完成要通過大量的促銷活動(dòng)、外展活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，這對4S店的營銷能力要求很高，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作兩個(gè)本身差異性很大的品牌，營銷資源已經(jīng)很難做到完全覆蓋。”蔣峻說。

　　因此在終端渠道，上汽集團(tuán)也會(huì)陸續(xù)推出鼓勵(lì)政策來推動(dòng)經(jīng)銷商進(jìn)行榮威品牌和名爵品牌的分網(wǎng)?！懊髂晔敲羝放拼竽?，名爵品牌會(huì)新增添兩款重量級新車，名爵品牌銷量表現(xiàn)會(huì)更好，所以不會(huì)存在經(jīng)銷商不愿意銷售名爵品牌車型、只銷售榮威品牌車型的情況?！笔Y峻對記者表示。

　　兩個(gè)品牌的區(qū)隔將終結(jié)上汽集團(tuán)乘用車公司2009年推出的榮威品牌和名爵品牌并網(wǎng)規(guī)劃。2009年，上汽榮威銷售公司和MG名爵銷售公司正式合并成一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，根據(jù)當(dāng)時(shí)規(guī)劃，上汽乘用車對榮威和MG名爵實(shí)行并網(wǎng)銷售，4S店的店面LOGO也換成兩個(gè)品牌的LOGO。

　　兩個(gè)品牌合網(wǎng)的背景是名爵品牌在2008年被上汽集團(tuán)并購過來后銷售報(bào)表難看，經(jīng)銷商渠道難以維持。當(dāng)時(shí)的營銷改革迫在眉睫。2008年度，名爵品牌包括MG3、MG7以及TF在內(nèi)的三個(gè)系列車型，全年的上牌量不足7300輛。而榮威品牌憑借榮威750和2008年年中上市的榮威550，在2008年實(shí)現(xiàn)上牌量接近2.4萬輛，是名爵品牌銷量的三倍。

　　接近上汽集團(tuán)的人士告訴記者，當(dāng)時(shí)上汽集團(tuán)收購南汽集團(tuán)后，不僅要面臨著名爵品牌銷量不見起色的壓力，盤活南汽集團(tuán)零部件、商用車等業(yè)務(wù)也牽扯了不少精力?！安①從掀瘓F(tuán)后，上汽集團(tuán)的現(xiàn)金流真是很緊張。如果不是2009年和2010年車市轉(zhuǎn)好，給榮威品牌和名爵品牌帶來了銷量提升，上汽集團(tuán)那兩年日子將會(huì)非常難過?！鄙鲜鋈耸扛嬖V記者。

　　不過，除了車市好轉(zhuǎn)帶來的新機(jī)遇外，上汽集團(tuán)董事長胡茂元提出的“五個(gè)統(tǒng)一”原則也成了消化南汽集團(tuán)很好的指揮棒。

　　可復(fù)制性？

　　作為中國汽車業(yè)最大的重組，上汽集團(tuán)和南汽集團(tuán)的合作整整走過了6年。2007年12月26日，在經(jīng)歷了8個(gè)月的談判之后，上汽集團(tuán)和南汽集團(tuán)的母公司躍進(jìn)集團(tuán)正式在京簽署合作協(xié)議，中國第一個(gè)接近200萬輛能級的大型汽車集團(tuán)由此誕生，上汽集團(tuán)高調(diào)宣布將以打造國內(nèi)第一、世界一流的汽車企業(yè)為目標(biāo)。

　　兩個(gè)企業(yè)合并后能不能實(shí)現(xiàn)1加1大于2的效果一直是媒體和社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)，上汽集團(tuán)也一直小心翼翼地呵護(hù)這次并購，一個(gè)小例子或許可以說明上汽集團(tuán)在合并后的謹(jǐn)慎。

　　“2008年是全球性金融危機(jī)影響最深的時(shí)刻，上汽集團(tuán)旗下所有企業(yè)當(dāng)時(shí)都推遲了產(chǎn)能擴(kuò)展的項(xiàng)目審批，唯有對南汽集團(tuán)的投資沒有推遲，依然兌現(xiàn)了對南汽集團(tuán)投資的承諾。2008年10月27日，總投資達(dá)25.66億元的南汽浦口基地二期工程如期開工建設(shè)，上海大眾南京分公司2009年全面實(shí)施二期改造工程，投資總額達(dá)到35億元?！焙谏夏虾献魅苣陼?huì)議上表示。

　　從2007年并購?fù)瓿傻?010年的三年期間，胡茂元每年都要親自給上汽集團(tuán)投資者以及行業(yè)媒體來通報(bào)兩個(gè)集團(tuán)的重組進(jìn)展，“通過三年的努力，上汽集團(tuán)兌現(xiàn)了"上南合作"之初的承諾：南汽集團(tuán)順利實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。在不包括當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利的上海大眾南京分公司的情況下，2007年，南汽集團(tuán)虧損達(dá)12億元人民幣，2008、2009年，連續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)扭虧40%。2010年，南汽集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)歷史性突破，全年創(chuàng)造利潤1000萬元，上南合作初戰(zhàn)告捷，上汽集團(tuán)不僅完成了3年扭虧為盈的目標(biāo)，而且在南京建成了30萬輛產(chǎn)能的整車和零部件生產(chǎn)基地?！?

　　博斯行業(yè)總監(jiān)彭波對本報(bào)記者表示，上汽集團(tuán)并購南汽集團(tuán)是行業(yè)內(nèi)少有的成功案例，上汽集團(tuán)很好地化解了并購重組中的問題。很多并購失敗的主要原因是收購方容易用“文化殖民”的思維去管理并購方，并不關(guān)注并購方原有企業(yè)文化或者同時(shí)在有意無意忽略并購方的利益，而上汽集團(tuán)在這個(gè)并購中則采用了共生的并購文化，兩者都能在合作中獲益。

　　胡茂元?jiǎng)t將并購成功歸因?yàn)椤拔鍌€(gè)統(tǒng)一”的指導(dǎo)原則，經(jīng)過“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一制造、統(tǒng)一營銷”的“五個(gè)統(tǒng)一”后，上汽集團(tuán)打破原有局限，徹底合并在一起；“融為一家”則是更進(jìn)一步的化學(xué)反應(yīng)，包括統(tǒng)一價(jià)值觀的導(dǎo)入，經(jīng)營理念、管理流程和標(biāo)準(zhǔn)的灌輸，形成上汽集團(tuán)、南汽集團(tuán)是一家的濃厚文化氛圍?！爱?dāng)然，上汽集團(tuán)、南汽集團(tuán)合作，有別于一些國際、國內(nèi)汽車企業(yè)之間的聯(lián)合重組，相對而言非常徹底。從股權(quán)設(shè)置上體現(xiàn)了上汽集團(tuán)的完全控股地位，經(jīng)營權(quán)交由上汽集團(tuán)，而不是兩家“共同管理”。這條原則在業(yè)務(wù)規(guī)劃上起了決定性的作用，從體制上避免了各個(gè)層面的“你我之爭，克服了內(nèi)耗”，胡茂元總結(jié)說。