上汽并購南汽：成功是否可復(fù)制

    “明年是名爵品牌大年，會推出兩款重量級新車，名爵品牌銷量表現(xiàn)會更好?！鄙掀瘓F(600104,股吧)乘用車有限公司副總經(jīng)理蔣峻告訴《第一財經(jīng)日報》記者。

　　名爵品牌和榮威品牌為上汽集團自有的兩個品牌，去年兩個品牌的銷量超過20萬輛，在國有汽車集團里面，上汽集團的自主品牌乘用車銷量處于領(lǐng)先地位。

　　細細考量兩個品牌的銷量貢獻，就需要把觀察點放到6年前，當(dāng)時名爵品牌的擁有方為南汽集團，而不是上汽集團。上汽集團并購南汽集團后，經(jīng)過融合和消化，實現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)，并為國內(nèi)汽車企業(yè)兼并重組提供了借鑒的樣本。

　　上汽經(jīng)驗

　　在今年上海車展上，上汽集團乘用車有限公司把榮威品牌和名爵品牌分成兩個展區(qū)呈現(xiàn)，并且用不同的元素來呈現(xiàn)兩個品牌的不同特質(zhì)。

　　同時，從今年上半年開始，上汽集團乘用車公司進入打造兩個品牌差異化的階段。在營銷層面上，上汽集團乘用車有限公司分別設(shè)立了榮威事業(yè)部和名爵事業(yè)部。

　　“從營銷層面來說，汽車營銷越來越有快速消費品的一些元素在里面，汽車銷量的完成要通過大量的促銷活動、外展活動來實現(xiàn)，這對4S店的營銷能力要求很高，如果一個團隊運作兩個本身差異性很大的品牌，營銷資源已經(jīng)很難做到完全覆蓋?！笔Y峻說。

　　因此在終端渠道，上汽集團也會陸續(xù)推出鼓勵政策來推動經(jīng)銷商進行榮威品牌和名爵品牌的分網(wǎng)?！懊髂晔敲羝放拼竽?，名爵品牌會新增添兩款重量級新車，名爵品牌銷量表現(xiàn)會更好，所以不會存在經(jīng)銷商不愿意銷售名爵品牌車型、只銷售榮威品牌車型的情況?！笔Y峻對記者表示。

　　兩個品牌的區(qū)隔將終結(jié)上汽集團乘用車公司2009年推出的榮威品牌和名爵品牌并網(wǎng)規(guī)劃。2009年，上汽榮威銷售公司和MG名爵銷售公司正式合并成一個團隊負責(zé)，根據(jù)當(dāng)時規(guī)劃，上汽乘用車對榮威和MG名爵實行并網(wǎng)銷售，4S店的店面LOGO也換成兩個品牌的LOGO。

　　兩個品牌合網(wǎng)的背景是名爵品牌在2008年被上汽集團并購過來后銷售報表難看，經(jīng)銷商渠道難以維持。當(dāng)時的營銷改革迫在眉睫。2008年度，名爵品牌包括MG3、MG7以及TF在內(nèi)的三個系列車型，全年的上牌量不足7300輛。而榮威品牌憑借榮威750和2008年年中上市的榮威550，在2008年實現(xiàn)上牌量接近2.4萬輛，是名爵品牌銷量的三倍。

　　接近上汽集團的人士告訴記者，當(dāng)時上汽集團收購南汽集團后，不僅要面臨著名爵品牌銷量不見起色的壓力，盤活南汽集團零部件、商用車等業(yè)務(wù)也牽扯了不少精力?！安①從掀瘓F后，上汽集團的現(xiàn)金流真是很緊張。如果不是2009年和2010年車市轉(zhuǎn)好，給榮威品牌和名爵品牌帶來了銷量提升，上汽集團那兩年日子將會非常難過?！鄙鲜鋈耸扛嬖V記者。

　　不過，除了車市好轉(zhuǎn)帶來的新機遇外，上汽集團董事長胡茂元提出的“五個統(tǒng)一”原則也成了消化南汽集團很好的指揮棒。

　　可復(fù)制性？

　　作為中國汽車業(yè)最大的重組，上汽集團和南汽集團的合作整整走過了6年。2007年12月26日，在經(jīng)歷了8個月的談判之后，上汽集團和南汽集團的母公司躍進集團正式在京簽署合作協(xié)議，中國第一個接近200萬輛能級的大型汽車集團由此誕生，上汽集團高調(diào)宣布將以打造國內(nèi)第一、世界一流的汽車企業(yè)為目標(biāo)。

　　兩個企業(yè)合并后能不能實現(xiàn)1加1大于2的效果一直是媒體和社會關(guān)注的熱點，上汽集團也一直小心翼翼地呵護這次并購，一個小例子或許可以說明上汽集團在合并后的謹(jǐn)慎。

　　“2008年是全球性金融危機影響最深的時刻，上汽集團旗下所有企業(yè)當(dāng)時都推遲了產(chǎn)能擴展的項目審批，唯有對南汽集團的投資沒有推遲，依然兌現(xiàn)了對南汽集團投資的承諾。2008年10月27日，總投資達25.66億元的南汽浦口基地二期工程如期開工建設(shè)，上海大眾南京分公司2009年全面實施二期改造工程，投資總額達到35億元。”胡茂元在上南合作三周年會議上表示。

　　從2007年并購?fù)瓿傻?010年的三年期間，胡茂元每年都要親自給上汽集團投資者以及行業(yè)媒體來通報兩個集團的重組進展，“通過三年的努力，上汽集團兌現(xiàn)了"上南合作"之初的承諾：南汽集團順利實現(xiàn)扭虧為盈。在不包括當(dāng)年實現(xiàn)盈利的上海大眾南京分公司的情況下，2007年，南汽集團虧損達12億元人民幣，2008、2009年，連續(xù)兩年實現(xiàn)扭虧40%。2010年，南汽集團將實現(xiàn)歷史性突破，全年創(chuàng)造利潤1000萬元，上南合作初戰(zhàn)告捷，上汽集團不僅完成了3年扭虧為盈的目標(biāo)，而且在南京建成了30萬輛產(chǎn)能的整車和零部件生產(chǎn)基地?！?

　　博斯行業(yè)總監(jiān)彭波對本報記者表示，上汽集團并購南汽集團是行業(yè)內(nèi)少有的成功案例，上汽集團很好地化解了并購重組中的問題。很多并購失敗的主要原因是收購方容易用“文化殖民”的思維去管理并購方，并不關(guān)注并購方原有企業(yè)文化或者同時在有意無意忽略并購方的利益，而上汽集團在這個并購中則采用了共生的并購文化，兩者都能在合作中獲益。

　　胡茂元則將并購成功歸因為“五個統(tǒng)一”的指導(dǎo)原則，經(jīng)過“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一制造、統(tǒng)一營銷”的“五個統(tǒng)一”后，上汽集團打破原有局限，徹底合并在一起；“融為一家”則是更進一步的化學(xué)反應(yīng)，包括統(tǒng)一價值觀的導(dǎo)入，經(jīng)營理念、管理流程和標(biāo)準(zhǔn)的灌輸，形成上汽集團、南汽集團是一家的濃厚文化氛圍?！爱?dāng)然，上汽集團、南汽集團合作，有別于一些國際、國內(nèi)汽車企業(yè)之間的聯(lián)合重組，相對而言非常徹底。從股權(quán)設(shè)置上體現(xiàn)了上汽集團的完全控股地位，經(jīng)營權(quán)交由上汽集團，而不是兩家“共同管理”。這條原則在業(yè)務(wù)規(guī)劃上起了決定性的作用，從體制上避免了各個層面的“你我之爭，克服了內(nèi)耗”，胡茂元總結(jié)說。